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最近拜读《一分钟经理》，作者新颖的写作方式，将单调枯燥的理论说教用活泼生动的讲故事娓娓道来，让人耳目一新，深受启迪。 文中，那个聪明的“年轻人”把他拜访过的经理人分为两类：一类是“严厉的经理”，另一类是“温和的经理”，并且这两类人各自有自己的解释：“严厉的经理” 说：“我是一个独裁的经理，我掌握着一切。”“我是一个一管到底的经理。”“是一个认真的经理。”“一个注重实际的经理。”“一个讲究利润的经理。” ； “温和的经理”则说：“我是一个民主的经理。”“是一个协商共事的人。”“是一个给予帮助的人。”“一个能体谅人的人。”“一个有人情味的人。”而年轻人却认为，这些经理，不论是“严厉的”专制，还是“温和的”民主，也只不过是部分地有成效，看起来更像是“半个经理”。因为他认为， 有成效的经理是在管理他自己和与他共事的人们，使企业和职员工都能从他们的管理活动中实现双赢。 正是在这样的不满足的情况下，“年轻人”最终找到了一个自诩为“一分钟经理”的经理人。作者用抽丝剥茧的方式借用不同人之口，分别讲述了“一分钟经理”的概念以及成为“一分钟经理”的三个秘密。——即一分钟目标、一分钟称赞、一分钟指责。 本文笔者以“一分钟经理”的视角，谈谈企业人力资源管理的一些点滴认识。 聚焦现阶段人力资源管理，主要问题有：一、理念滞后。长期以来，受企业规模、体制的影响，企业只重视解决自身内部的物质、资金、技术等问题而忽视其人力资源，把它仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只看重拥有和使用，不重视开发和流动，人才闲置、压制、浪费等现象严重。二、投资不足。人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智能和体能，提高的结果最终反映在劳动产出的增加上。 目前，企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前（只是救火式地为企业补充人员），表现为头痛医头，脚痛医脚，不敢轻易培训员工——怕的是“为别人做嫁衣”。一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；企业培训制度的不健全，也助长了某些有关系的人抢占这些机会；有些培训流于形式，内容枯燥，脱离实际，没有真正达到培训的目的。三、模式单一，体制僵化、缺乏活力。企业机构繁杂，各部门不能根据工作性质、难易程度等特点，分门别类、灵活有效、有针对性地管理干部，责权分离，管人管事脱节，推诿扯皮。企业权限集中，不仅限制了竞争和个人才能的发挥，也抑制了个人的自主性、独立性、选择性。 提高企业人力资源管理水平的对策。总体上说，人力资源管理也要采用计划、组织、领导、监督、协调、控制等管理措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。笔者认为，提高企业人力资源管理，要做到以下两方面：1、要以人为本，实现人力资源的优化配置 。以人为本，简单说就是人本管理。注重人力资源投资的开发与人力资本投资。而企业人才的开发、发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。2、建立灵活的竞争机制。企业要改变人员招聘、培训、分配的“大锅饭”、平均主义模式，引入竞争机制，引导并激发个人才能的发挥、满足人才个体自我价值的实现。真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。 人力资源管理是现代企业管理的核心。作为人力资源管理的人，是衬托红花的绿叶，是靠成就别人来成就自己的。通行的管理方法有： 1、抽屉式管理，也称“职务分析”。这是一种形象的管理术语，是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。居其位，担其责，假如一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去管理效率和效益。据不完全统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。近年来，我国沿海一些大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 2、 “一分钟”管理。——这就是“一分钟经理人”的管理方法。即：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的再次发生。 “一分钟”管理法则奇妙在于它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 3、 “破格式”管理。企业诸多管理，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日韩企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 4、 “和拢式”管理，“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在企业管理中，既要强调整体性，又要有个体性，让每个成员对公司产生使命感。“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。组织中，单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，要通过协调才能形成整体形象。当企业整体与个人之间形成一种融洽和谐充满活力的气氛时，激发人们的内驱力和自豪感就水到渠成了。 5、 “走动式”管理，这是一种流行的创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格的优点在于，（l）火车头作用，主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，有了更大发展。（2）四两拨千斤，投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）管理具体，看得见。假如最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，那么员工的工作热情肯定能极大激发。（4）现场管理，立竿见影。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！（5）得道多助，“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都在走动，到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。 作为人力资源管理的人，应该更好的为企业留住人才，也是其工作的重中之重。需要留住的人才包括： 1.、创新型人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等全面创新，才能驱动经济竞争力。 2.个性化人才。任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有人把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么;有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。 3.复合型人才。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。 4.合作型人才。新经济社会人际关系高度社会化。有学者认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所急需的人才。 真实案例，谨供分享： 1、海尔公司的人才理念——人才是企业经营的“一产品”。海尔公司总裁张瑞敏的精辟论述：海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。新经济时代，知识、智力等无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源;，大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。2、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力。美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。 |
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