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管理要学会恰到好处地将压力传递给你的助手。
我有一个“进二退一”管理心得。具体做法是让“二把手”走到前台，自己退到台后做后台，放权、放手、放心、放开。做到你在领导，而别人并不认为你在干预他，用这种方法给部下一个用武之地，既让自己从小事中脱身出来，又能把压力传递下去，将责任到位，让自己成为名副其实的“一把手”，而不是“一把抓”。
说一个发生在我们工厂的故事。多年前，门卫大老张因高血压突然住院。第二天一大早，行政科长就向我汇报这个情况，说要重新安排一个人到门房值班。我对行政科长说，这个事情就由你来协调。结果到了这一天晚上，新的值班员还没有到位。后来我是这样处理的，行政科长安排不了这个事情，你自己到门房去做“门官”吧。
这件事在工厂很有冲击性。员工议论纷纷，管理层更是在讨论中反思自己的依赖性，考虑自己的职责，继而主动挖掘自己的潜能。看来，行政科长进门房的影响，比开一次全厂员工大会更具有教育意义，更震撼人心。
一个组织，有序的管理在于分工明确，责任到人到位，不错位，不越位。门房要人代班而请示领导，看似尊重领导，实质是分工不清，责职不明，只会听命而不会思考。如果万事都是老总抓着，或由老总处理，中间断层，企业老总怎能把精力集中于企业发展的主要大事？
后来，那个行政科长还是行政科长，而且工作有了很大的起色。其实，让行政科长当门官并非我的初衷，而是以刚克柔，唤醒管理人员的管理意识、责任，找到管理者与下级的最佳结合点，解决管理者该干什么的问题。
前不久，我们和国外公司合作了一个项目，设备刚运到工厂，对方就发来邮件告知外方总裁五天后要来实地察看设备安装情况。我心里明白，五天的时间，要将设备安装调试好，难上加难。思考片刻，我拨通了生产副总的电话，请他到办公室来一趟。
“你看看这个，谈谈你的思路。”我把刚收到的邮件递给他，“5天时间行不行？”
“危险！你算算，这么大的工作量，原计划至少两周完成，现在五天就要搞好，叫我怎么说呢？”
“从现在开始，你做一线指挥，设备科长当你的助手，我当你们的后勤部长，二十四小时驻厂，突击安装！”
“进二退一”管理通过授予下属权力，让事情如自己的预期完成。这样“二把手”背后就会有个巨轮不断地逼他快速前进，走在“一把手”前面。否则，步调慢了，巨轮就会从他身上碾过。
老外如约而至，看过新安装的设备，非常满意。陪同察看的设备科长悄悄附着我的耳朵：“老总，您真行，你不直接给我们下达任务，而让生产副总转达。他天天盯在我们屁股后面抽鞭子，这样我们的压力更大；要不，还真不一定这么快呢！”
管理工作千头万绪，开宗明义第一桩，就是要把压力传递到位。压力是分子，肩膀是分母，一个人扛着会越来越沉，许多人来扛才会越来越轻。“进二退一”让部下站在一把手的位置上去执行，做一线指挥，自己却做后勤部长，在规定的时间把规定的任务完成，用这种方法可让下属甩开膀子，放开手脚，主动去克服困难，千方百计解决问题，这不仅仅是压力、责任，更有一种信任感，被尊重感和认同感。
还有一次，副总风风火火闯进我的办公室：“老总，灌装设备的气压泵曲轴突然断了！后天的外贸出货危险，能否和外贸公司融通一下？”
我弹簧一般蹦了起来，外贸签下订单就等于立下军令状，绝无戏言。眼睛扫了扫面前的副总，咬牙切齿地说了一句：“你就是用手一瓶一瓶地倒，也要保证准点出货！” 我似战时下军令让他带着队伍去抢占山头的制高点。
不可预见的因素扰乱了正常的生产秩序，但最终这批订单还是按期完成。看着离开工厂的集装箱车队，我情不自禁地笑了，原来自己这么冷酷、鲁莽，野蛮得一点道理不讲！俗话说，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在一定压力之内，是会压出油来的，这就是“退二进一”的另类信任激发。
遇到困难，让你的将军们挺身而出，带着坚定必胜的信念和昂扬的精神状态，用良好的心力支撑，营造一种“勇者文化”，将压力传递到位，致心于一处。关键时刻，对部下下达指令容不得再三思考，不讲道理甚至是“野蛮”也是不得已而为之。在没有退路的悬崖边缘，管理者的意志就是胜利的保证。
最有价值的下属是最不适宜被管理的。无论管理国有企业还是民营企业，要学会抓关键问题，找关键方法，抓关键人，恰到好处地将压力传递给你的助手，监督干涉越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热情就越低，你这个老总就会越来越忙。
松下先生在论述企业管理时说：当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下先生形象地描绘了一个管理者在不同阶段扮演的不同角色，“退二进一”就是说的这个道理。
来源：本文选自《企业管理》杂志2015年第九期 作者： 刘鹏凯
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