【時報記者張漢綺台北報導】企業接班人難尋！
宏碁 (2353) 董事長暨執行長王振堂因第三季財報出現鉅額虧損請辭，宏碁董事會成立變革委員會，邀請董事施振榮擔任召集人、宏碁共同創辦人黃少華擔任執行秘書再造宏碁；台積電 (2330) 董事長張忠謀亦曾交棒蔡力行後，又回鍋重掌董事長一職，近日再度啟動接班，由劉德音及魏哲家升任總經理暨共同執行長，且張忠謀仍是「會管事」的董事長，突顯出大企業接班人難尋的困境。
對照宏碁及台積電等科技廠，台達電 (2308) 及大立光 (3008) 內舉不避親，用心栽培第二代接班，且第二代接班後，近幾年營運都更上一層樓。大立光董事長林恩舟、執行長林恩平兄弟，與台達電執行長鄭平出色的表現，或許可讓科技業重新思考「傳賢給專業經理人」較佳？還是「傳子」較佳？
台灣科技業自民國80年起飛，歷經20多年的努力，在全球科技業占有一席之地；而這些帶領台灣科技站穩國際舞台的大廠創辦人，無論是金仁寶集團董事長許勝雄、廣達 (2382) 集團董事長林百里、華碩 (2357) 集團董事長施崇棠、鴻海 (2317) 集團董事長郭台銘、台積電董事長張忠謀等，均已逐漸邁入退休年齡，卻因接班人難覓，基於企業與社會責任，仍馬不停蹄奔波為公司業務勞心勞力；宏碁此次面臨重大危機，請回已退休的施振榮及黃少華再造宏碁，更讓人憂心台灣科技大廠的接班人才不足危機。
過去，受到台灣人傳統思想影響，家族企業以傳子為優先，一直以來，傳統產業公司及部分金融業者亦多為傳子，然而這樣的思維引起市場不少質疑，因此近10年來「傳賢不傳子」逐漸成為企業尋找接班的另一種考量。但從宏碁與台積電、甚至鴻海等各大電子廠商的現況來看，「傳賢」是理想，但這個「賢者」是否有「領導者」的大格局，卻成為這些大老闆交棒的最大難題。
平心而論，國內各大電子集團在公司成長過程中，均用心培養不少重要幹部與人材，但要從企業裡找到新的領導人並非易事：首先，這些在企業竄出頭的部門主管及重要幹部，多學有專精、且執行力強，因而受到老闆重用，但「好的執行者不等於好的領導人」，若這些幹部未在公司各部門全面歷練一次，僅憑某些業務或財務專精，即使在企業打拼多年，恐難培養出老闆般的領導人格局。
再者，由於這些重要幹部或主管從公司內部基層做起，隨著集團事業版圖日益擴大，也逐漸成為企業中某些事業部門的霸主，不僅是集團內部事業群的總經理，亦是集團子公司的董事長；這些專業經理人，又多以集團法人代表來掌握集團事業群總經理或子公司董事長一職，老闆一旦高升某個事業群的總經理成為接班人，能否服眾、讓其他幹部持續同心打拼，全面掌握公司營運仍有變數。在考量各事業群自主性及各主管權力平衡下，如同台積電採雙執行長接班、或將企業事業群分拆的狀況時有所見；但兩個以上的執行長或有多頭馬車的風險，若分拆集團事業群，亦恐讓原本有多隻腳支撐的企業集團變成單一公司，營運風險隨之攀高。
以台積電為例，雖然張忠謀正式啟動接班，但因張忠謀仍是「會管事」的董事長，市場普遍預期台積電雙執行長應可運行順暢，但若未來張忠謀不再扮演共主角色，台積電的雙首長制能否持續發揮戰力、不出現多頭馬車情形，仍有待觀察。再以宏碁集團為例，無論是明基（現已改名佳世達 (2352) ）董事長李焜耀、宏碁董事長王振堂或緯創 (3231) 董事長林憲銘，在宏碁集團都是出色的專業經理人，但施振榮退休讓宏碁集團分拆後，明基在合併西門子受傷不輕，至今營運表現平平，宏碁更在今年面臨重大危機，不得不再請出施振榮協助轉型，僅剩緯創辛苦守住製造領域。無論是台積電有張忠謀管事的雙執行長制，或是宏碁集團分拆交棒給專業經理人所面臨的困境，都突顯專業經理人接班運作的難度。
【時報記者張漢綺台北報導】「傳賢」不易，「傳子」當然也未必就好，不過台達電董事長鄭崇華以接班人必須「無私、正派，不走個人英雄主義，要肯照顧員工，對人誠懇」為準則，逐步交棒給海英俊及兒子鄭平，「傳賢＋傳子」並行模式，以及大立光董事長林耀英用心栽培第二代接班的養成過程，值得參考學習。
對台達電執行長鄭平及大立光執行長林恩平來說，進入爸爸創辦的事業接班，並不在他們初期生涯規畫中。鄭平曾說，由於他從小看到爸爸為了台達電工作非常忙碌，一開始就打定主意絕對不進台達電工作；鄭崇華也一直隨他朝興趣發展，沒有要求他進公司，鄭平便依個人興趣學「水產養殖」，畢業後更遠赴泰國開設養蝦場，一直到養蝦沒成功，而他已年屆30，又已結婚生子、對家庭有責任，才「不得已」在1988年進入台達電工作。
而身為林耀英么子的林恩平，走的是醫師之路，高醫畢業後進入高雄長庚，之後回到老家台中開設「林恩平小兒科診所」長達10年，是台中地區知名的小兒科醫師；直到2004年，才在爸爸要求下進入大立光，與在大立光拼業務多年的大哥林恩舟一同接下大立光。
儘管自己的兒子進入公司工作，鄭崇華及林耀英對兒子的要求卻非常嚴格，鄭平進入台達電後從基層做起，也很爭氣的秉持父親實事求是的態度，在各部門及生產線歷練逐步往上爬；也因為實際參與各生產線，培養出鄭平整合不同產品線及零組件的能力，並逐步將台達電從電源零組件供應商，轉向可提供客戶各種完整節能解決方案的廠商。有鑑於全球製造ODM廠均面臨供過於求的問題，鄭平更憑藉優異的執行力擔任台達電品牌長，經過近幾年努力，綠色節能方案供應商已與台達電品牌畫上等號，也讓台達電在2008年後全球景氣低迷、電子科技製造廠苦撐待變中衝出佳績，近一年平均毛利率更高達25%左右，表現相當亮眼。
除了用心培養鄭平，鄭崇華在交棒布局中，最重要也是最讓人稱讚的，莫過於重用海英俊！鄭崇華交棒前，就很不認同部分科技大廠集團以「爭權奪利是好漢」思維來尋找接班人，他堅持台達電長久以來「有效溝通、充分授權及合作無間」的企業文化，並認為接班人要無私、正派，不能走個人英雄主義，要肯照顧員工、對人誠懇，而海英俊完全符合鄭崇華的想法。因此，在交棒過程中，海英俊始終是鄭崇華接班的第一人選，從執行長、副董事長、甚至董事長，海英俊總是表現出色，並與鄭平合作無間，讓台達電成為電子大廠順利接班的楷模。
為何要求林恩平回公司？最主要的原因是林耀英認為，醫生的背景是科學精神的訓練，與大立光所處的電子科技業相當相關。
不過，林恩平進入大立光初期曾有過一段不適應期間，直到有一次，林恩平和可成 (2474) 董事長洪水樹碰面，談及醫師轉戰企業話題，洪水樹以自身經驗勸林恩平，強調醫師的訓練背景相當適合經營企業，主要是醫學和科學講求的是「大膽假設，小心求證」，都是不斷的找問題和解決問題。洪水樹的話，讓林恩平順利突破適應期，也讓林耀英放心交棒。
在林恩舟、林恩平兩兄弟互補所長、合作無間下，大立光近兩年業績表現亮眼，101年每股盈餘達41.58元，今年前三季每股盈餘高達46.26元，全年每股盈餘更可望突破60元，不僅連兩年穩居台股EPS王，更拿下全球智慧型手機鏡頭的龍頭寶座，傲視全球光學鏡頭廠。
