|
HAY Group被光辉收购，“一个时代可能因此结束了”吗？ 文章来源|第一胜任力 作者|田之富 昨天下午（9.24）下班时节，一个爆炸信息在HR圈子中引爆，全球咨询行业鼻祖之一的HAY（合益）集团以4.25亿美元的价格被光辉国际收购，在互联网时代动辄以市值几百亿、上千亿市值的挂牌年代，这个价格被很多人看作是“贱卖了”。 之所以在圈子里被引爆刷屏，除了HAY被看贱的因素，爆料者还郑重其事地以“一个时代可能因此结束了”的夸张口气，以“这场收购，或许标志着以能力素质模型为中心的人力资源管理时代的结束！”的口吻，引爆了大家的眼球。 果真如此吗？ “HAY代表的以能力素质模型为中心的人力资源管理时代”已经结束了吗？ 乍看标题，吓死宝宝了，虽然用了“可能”维护逻辑的严谨性。 再看内容，还是休克状态：或许标志着能力素质模型为中心的人力资源管理时代的结束... 喘一口气先，说一下Hay Group的背景吧。 Hay Group几乎是能力素质模型的代言人，因为，这家公司的创始人Spencer(斯班瑟）博士就是胜任力的创始人大卫.麦克利兰(David Clarence McClelland)的学生，后来把老师的公司（McBer & Company）也一并收购，师徒二人在胜任力领域的研究让世人景仰，以至于几乎绝大部分的500强企业都在人力资源管理中应用了胜任力模型。 如果说能力素质模型在人力资源管理中的应用算是一个时代的话，那我认为也是管理学历史中的认知过程，而非一个被颠覆了的应用实践。管理的实践永远在探索中发现更多新知，而这些新知是在以往研究的基础之上。就像科学管理，即使在今天“信息化”，“互联网+一切”、“工业4.0”的时代，它的很多知识依旧闪烁着光辉，指导着企业管理者应用于实践中。 在T哥的认知里，基于能力素质的人力资源管理，是企业人力资源管理体系中的重要一环，也是企业在在关注责任机制建设之后的更高版本2.0。基于对员工能力的关注，企业开始重视人才的选拔、任用、培养和发展，企业的核心竞争力也经由人力资源能力的提升得到强化。 能力素质模型的应用则是HR2.0的基础，客观说，绝大部分企业的应用还不够到位，企业经由提升员工的岗位胜任能力而夯实组织能力的路径，还任重道远。 这时候贸然喊出“一个时代结束”的大言，如非冒死求出名，其腔调里隐隐似乎有一些幸灾乐祸的感脚啊：像一个破落之人，看到富家房屋被雨水冲垮，便能幽幽道出这家人品不行的断言！ 近年来被很多培训管理者诟病的基于能力素质模型的培训体系建设，只是能力素质模型应用的一部分，T哥认为在这方面的实践上，很多HR的认知并不够，机械套用模式化的做法而没有务实、创新应用有很大责任。这跟年终岁末总结会上，那些业绩不好者总是以各种抱怨资源不够、人手不足、市场恶劣、支持不力为主要内容的“总结报告”，有啥区别？ 在管理领域，这样类似的口号，想想也蛮多的。 2012年11.7日，斐声国际的竞争力策略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔波特（Michael Porter）创办的管理顾问公司摩立特集团（Monitor Group）申请破产保护。一时间，竞争战略已死的各种言论纷纷扬扬，时值互联网思维萌芽，各种“新学派”站出来以抨击竞争战略理论为荣。 2013年，索尼连续4年亏损，2012年更亏损63亿美元。一篇来自索尼高层的文章引爆了对绩效考核这个工具的全球性抨击，《绩效考核毁了索尼》成了反对绩效管理工具者们的最有力武器，一时间HR圈子沸沸扬扬，绩效管理再次成为企业管理者们吐槽的对象。 这是管理工具和管理理论的错吗？ 这里T哥认同朋友圈里一位朋友对此冷静的回应：“我认为这不是某种人力资源管理时代的结束，而是产品导向的经营模式时代的结束，糟糕的不是这些咨询公司的产品本身，而是脱离市场的经营方式。” 咨询公司经营的好坏，跟专家们的理论和产品有毛关系？客观说，专家们的特质，就不是一个合格的企业经营者。风马牛不相及的事情，拿来炒，算是小人，拿来炖，就是糊涂。 还是看看外文最新报道吧，这里没有一个时代的消失！ Korn Ferry to acquire Hay Group
【情报科】没错，Hay被收购了，但不代表什么本文来源 | 杨冰先生 管理笔记，转载请注明出处！ 作者|杨冰，杨冰（ROBIN YANG），Keystone科石公司合伙人、高级顾问，十年管理咨询经验，国际注册管理咨询师（CMC），他曾在多家著名组织与人力资源管理顾问公司任职，在HR管理咨询领域有丰富实践。专注于组织优化、HR量化价值体系、人才发展体系、股权激励、薪酬绩效管理、胜任力模型与人才测评等领域的研究。 这个新闻在昨天晚上忽然被业内人士不断转载，并赋予一些特殊的含义，标题被写成：“Hay被贱卖，一个时代可能因此而结束了”。提到“一个时代”，是指以能力素质模型为中心的人力资源管理时代。 收购本身我不予置评，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，业务在短期内不会有重大变化。 令人奇怪的是这些题目以及释放出来的各种信号，也有人将几大顾问公司的变故和倍受关注的拆掉人力资源部以及人力资源管理的这几年几乎没有什么创新连接起来。 奇怪，Hay并不代表能力素质模型，能力素质模型也不是一个时代。 基于能力的人才管理在2000年以后覆盖和补充了基于岗位的六大模块的人力资源管理，在基于岗位的时代，hay率先倡导的岗位评估挑了大梁，成为镇店之宝，其影响力就如同BCG矩阵之于BCG公司，金字塔原理之于麦肯锡，暗香之于沙宝亮，影响力延续到今天。 其实一直以来我个人喜欢合益的一句不起眼的话：“我们协助相关组织的领导人将战略转化为现实”。 在海氏评估法之后以及当下，我们似乎记不起来Hay group有什么独特创见的理念或产品，这家低调的以传统咨询渐长的老牌顾问公司。很快跟不上协同保险、投资等多元化发展的mercer，同时也跟不上大力通过薪酬调研为利器开疆扩土的Hewitt，至少在中国是这样。 时至今日，战略解码、员工效能以及去年收购的TelentQ测评产品等并没有让hay一枝独秀。与此同时，大小顾问公司也都在寻求突破，因为大家在中国都是这几个亿，某些年份，甚至还比不上“思八达”这类培训公司。其实包括国内的这几大，遇到的也都是类似的情况，因为报价模式不同于外资顾问公司，基本在1亿上下徘徊。 当然，有成长快的公司，第一种是将咨询做成加盟合伙模式，快速将团队从形式上做大。第二种是“咨询＋资本”。第三种是以顾问基因去做管理培训的公司，借助企业大学的热潮，开展以人才发展为核心的体系建设，并售卖自有课程和从国外引入的课程。第四种是对接人力资源信息化的公司。以上大抵是这十年“快公司”中的几种，对号入座并不难，但不包括招聘和人事外包类公司。 在这先现象背后，有几件事情值得思考。 1、有人在这件事情基础上说，这些年管理或者是人力资源管理，理念并无创新。而事实完全不是这样，我们进入了理念创新最为丰富的时代，也进入了讨论理念最激烈的时代。代表人物如尤里奇老师，这可能和他是老师出身有关，他说从关注模块、关注产出、关注业务到“由外而内”，hr理念不断发生重大转变。但是无论是尤里奇，还是学院派、顾问们以及在职的hr大咖，都无法以个人或联合途径将这些理念结构化和转化，就像当年的六大模块。多年前的“三支柱”忽然在国内流行，虽然不少企业最后将其搞成了“三只猪”。我们不缺创新，也不缺实践，缺的，可能是伴随社会、科技发展背景下的商业变革再次达成稳定这一助推器。可能是因为这个原因，管理创新实际上是滞后于实践的，不能被明确和向应用转化的。 2、关于管理顾问的价值。未来应该会回归，当下有些乱。商业合作中，从企业端而言，对顾问的价值认知不清楚是主流，甲乙方角色认知、沟通、分工容易出现问题。当然，这个顾问这一职业不再神秘，渐渐不被敬畏有关系，表面上有解决问题能力就可以做顾问，于是职场遇到瓶颈的高管、刚毕业的Mba、学院派的老师们都来了，但过程都必须会经历，顾问做的越久，对系统思考的感触会越深，在行为上表现为越来越谨慎，有一个简单的结论是顾问和企业都需要注意的，外资顾问公司的方法论对民营和国有企业实际上帮助非常有限，一定有不同意见，但作为顾问来看，这几乎是一种普遍事实，因为东西方思维方式、文化和管理演进的节奏是不同的。因此，企业与顾问团队专业、人格的匹配是重要的。 3、关于管理咨询公司。包括HR 管理顾问公司，几大国际公司以及内资大小顾问公司，这个行业自然不会衰退，相反，仍将是主流。因为企业几乎是刚性的需要案例，需要第三方，需要信心和期待。但是如何聚焦价值创造，如何更长久的贴近企业，共同成长，需要带头人静下来思考。顾问公司也需要“由外而内”，手上拿的是锤子，所有问题都变成了钉子的工具型顾问公司必不长久。以倒卖课程为主的培训公司，高层团队不专业，也终将不会长久。以价值为导向，下努力寻求管理切入点，激发企业持续增长潜能的顾问公司，内行管理内行，要团队不要明星的顾问公司，才会有更长足生命力。随着国内民营企业的高速发展，Hay等一众外资顾问公司的本土化路径将是最大的挑战。我本人知道的一个正在发生的趋势是他们近些年也在关注收购本土中小型的优秀私营顾问团队。 管理的实践必将融入和跟进社会商业，这既是一个最好的时代，也是一个最差的时代，我们就都无法挣脱，慌慌张张、唯恐落伍，追求无限，却只会带来更大的有限。或许，由外而内，讲的是另一重意思，是“在自己身上，克服这个时代”，这是尼采在100多年前说过的话，今天听来，这句话仍然有穿透心灵的力量。现象归现象，发生了什么事，别人说什么，其实都不是最重要的。 Hay Group被收购后，“能力素质模型”何去何从？文章来源|蜜蜂派 作者| Pinsight 1973年，哈佛大学心理系教授David McClelland在American Psychologist发表了一篇重量级的文章：Testing for competence rather than “Intelligence”。文章直指当时脱离工作实际的智力测验，认为要从具体岗位发出，找到能够区分绩效优异和绩效低劣的一些潜在心理特征，这些特征被他成为“能力素质”。这篇文章发表后并没有在学术界产生反响。作为一个内涵和外延都很难界定的庞大概念，很难对它开展深入的学术研究。 1973年，哈佛大学心理系教授David McClelland在American Psychologist发表了一篇重量级的文章：Testing for competence rather than “Intelligence”。文章直指当时脱离工作实际的智力测验，认为要从具体岗位发出，找到能够区分绩效优异和绩效低劣的一些潜在心理特征，这些特征被他成为“能力素质”。这篇文章发表后并没有在学术界产生反响。作为一个内涵和外延都很难界定的庞大概念，很难对它开展深入的学术研究。 然而，能力素质模型呼应了七八十年代大企业细致的分工，以及大家对智力测验这种从教育环境下开发的测验的不满。随着同期评价中心技术的兴起，企业能够用精致且高效度的心理测评工具评估能力素质模型，甄选人才。 David McClelland随后创立了McBer研究中心，该中心后来被Hay Group并购。随着Hay Group全球业务的扩张，能力素质模型逐渐被包括许多中国企业在内的全球企业接受。 能力素质模型开发过程遵循严谨的心理测量学标准。 首先，要寻找出完成一份工作的绩效优异者和绩效低劣者。 然后，要对这些人进行行为事件访谈。 接着，要把行为事件访谈的结果转录成文字进行编码，提炼出能力素质及其相应的行为等级。 最后，要看这些行为事件能否在统计学上区分出绩效优异和绩效低劣者。 能力素质模型做好后，就可以以它为基础，开展招聘甄选、培训、绩效考评等工作。 所有用过能力素质模型的人都会有一种体验：太难用了。不仅开发过程繁琐，能力素质模型使用起来用户体验也非常糟糕。让未经过培训，普通的面试官用行为面试法已是不易，再用行为等级去评定更是难上加难。拆分成各种细致的能力素质的培训体系搭建起来也不容易。由于各个岗位的素质不同，需要为不同的岗位制定不同的培训体系，耗资庞大。
对能力素质模型的最后一击来源于互联网时代快速变化的商业环境。岗位原本是相对稳定的，然而在互联网时代，岗位在变的越来越不确定。基于岗位的，建模过程繁琐的能力素质模型越来越难以适应这个快速变化的时代。 于是，在新兴互联网公司，我们越来越少听到能力素质模型这个词。 随着Hay Group和Korn/Ferry合并，McBer和它光荣的历史一起，被整合进Korn/Ferry庞大的测评体系里，其独树一帜的光彩再也不复存在。 Korn/Ferry完成对Hay Group的收购后，人才测评还可以往何处去？我们不妨大胆猜测一下： 1）重新回到智力测验。能力素质模型是以批判智力测验而兴起。然而，现在越来越多的企业意识到，智力测验并不应该被抛弃。作为跨职业类型工作绩效最稳定的预测因子，智力测验，或者说一般认知能力（General Mental Ability) 仍然是许多企业重要的招聘工具。SAT，GMAT，GRE这些大型的入学考试，仍然以智力测验为基础。
专家评价已死，社会化评价永生。 因此，Hay的被收购，或许真的标志着一个新时代的开始。 （版权声明：“中国管理咨询交流平台”所推送的文章，除非确实无法确认，我们都会注明作者和来源。部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。联系方式：chinamktbjb@126.com） 欢迎加入CMKT，与2000位咨询顾问同行 |
|
|
