从“贱卖”到“完美谢幕”，Hay Group只用了两年：一个时代真的结束了！

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一个时代即将结束了，新的时代却没有到来，这就是我们常说的：这是最好的时代，也是最坏的时代，唯有砥砺前行，才能创造未来。

南哥2018.8.28 广州

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最近广州是炎热多雨的日子，相信不少与光辉合益合作过的或者有联系的HR会陆续收到标题为：《光辉国际实现品牌统一，“合益”品牌完美谢幕》的邮件。

邮件的大致意思是说：光辉国际已经很好地实现了对Hay Group的品牌合并，实际意思是说Hay Group的命运与雅虎一样，最后连一个名字也都保留不住。

同时，在声明中，光辉整合后其主营业务为：设计组织、帮助组织吸引、招聘、保留战略级优质人才，并提供激励、发展策略，助理企业转型，言外之意，光辉国际还是干回了自己的老本行。

HR及培训咨询领域的人大概都知道：Hay Group是素质模型的鼻祖，对于全球的人力资源管理、人才培养技术的推动做出了巨大的贡献，Hay Group最终的结局，或许只跟两点有关：

首先是素质模型的时代真的已经结束了，在国内，应该很少有企业再耗费巨资请咨询机构来构建能力模型了；而在今天的中国，素质模型在企业的成功案例依然非常少；

其次是Hay Group的产品逻辑问题：Hay Group的主营业务是为企业提供基于素质模型的咨询产品，而这样产品的商业属性基本上是“一锤子买卖”。

一家企业做过素质模型的咨询项目之后，不管你的咨询是否成功，都不再与您有合作的机会，所以Hay的商业逻辑决定了Hay的目标客户会越来越少，例如在中国：做过了华为、中国电信、移动及各大银行等目标客户之后，能请得起Hay来做咨询项目的公司越来越少，所以产品逻辑错了，公司的生命周期也就可以预见了。

在培训行业也是如此，如果一家培训公司的核心产品是：课程设计、培训体系搭建咨询及学习项目设计与咨询，资本通常不会看重的，因为他的产品逻辑会导致他的生命周期不太可能成为百年老店，这些项目都具有“一次性消费”的产品属性，而管理培训、销售培训等由于人员的变动，企业几乎每年都有采购刚需。

从这一点上来看，光辉国际的产品逻辑就很聪明，他们的核心产品是：招聘模块，一家公司从基层的操作员工到CEO，恐怕每个岗位都缺人，所以这是企业的刚需；年薪10-15万美金的中端职位（对，你没有听错，年薪100万不是什么高级职位，只是中端职位）的预付费搜索，又是相对高频的消费，还有领导力、经理人培训、高管领导力发展、管理人才测评、继任计划、高管辅导...你仔细分析一下，这些产品是不是大型公司每年都会做的项目？

所以最终Hay Group输给的不是自己的技术，而是输给了自己的产品逻辑，从这个角度上看，素质模型的时代结束了，也是正常的。

一项技术，如果没有很好的产品逻辑去支撑，也就意味着没有现金流支持你继续做下去，那么这种技术最终会被市场所“消灭”，或许Hay Group最终连名字都没有保留住的核心因素在于此。

在今天，虽然素质模型依然是众多公司的人力资源管理的基础，但是作为HR的从业人员，我们真的需要很认真的反思一个非常非常重要的问题：素质模型方法论的时效性真的OK吗？ 据我的观察，企业引用素质模型包括三个水平：

• 第一种情况：就是没有请专业的咨询公司（包括请了忽悠型的咨询公司）自己摸石头过河搞出来的，很显然在这种素质模型下的人力资源管理体系一定是有问题的，并且在国内这种情况还是比较多的；

  
  

• 第二种情况：请专业的咨询公司做过素质模型的咨询，然后多年了这个模型没有什么变化；

  
  

• 第三种情况：请专业的咨询公司干过（或者直接把Hay Group等公司的高级顾问猎头到自己的公司），然后充分吸收了素质模型的方法论，最典型的代表应该是华为。

在这里有两个命题需要思考：第一个命题是这三类的企业的占比是一个什么情况；第二个命题是哪种情境的素质模型会对人才发展、组织发展产生较好的贡献及回报，我想这个答案是非常清晰的。 我曾经写过一篇有争议性的文章《培训体系已死，却在10年后被埋》，已经有2年多的时间了吧，其中论述了素质模型方法论的一些缺陷，有兴趣的小伙伴可以点击蓝色文字阅读。

最后：不管从产品逻辑还是商业模式，Hay Group的时代真的结束了，这或许意味着以素质模型为核心方法论的人力资源管理模式结束的一个信号，我们期待新时代的来临，同时向Hay Group这样优秀的公司致敬，或许很多HR老兵与我一样，在素质模型的陪伴下一路成长。

不以成败论英雄，告别Hay Group，告别素质模型，用开放的心态拥抱未来，让HR工作、人才发展工作更有意义是我们每个人的职业使命。Hay Group时代的结束，给HR从业人员最大的启发：我未来的学习方向与技术方向应该是什么？记住了，在今天没有什么比做出正确的选择更加重要了。