案例纲要：
1.通讯产品公司，从随意性到重视；
2.培训与年度调薪与晋升挂钩；
3.学分培训体系如何实施？
通讯产品公司，如果规模大一些，那么除去研发、生产，还是有营销部门的，而作为培训人员，如果考虑问题，集中在解决总部人员的晋升问题，就会显得你不够格局，通常说的格局就是，你需要全盘考虑一件事情，Ok，如果从课程类别出发，可以分为三类
如果从课程目标上面来区分，可以分为三类：
我建议分为两类，一类为一线门店人员，一类为总部办公室人员；
简单案例的分享 一线门店人员课题类培训积分制运用
作为一线门店类的培训，可以采用结果检查、结果抽查的方式进行，举例子
设定每月一次培训，提前通知、包括最迟学习时间、课件等等，然后采用结果检查、结果电话问答抽查的方式，记录相关的培训完成及培训效果。例如，我们本次培训门店5S培训，那么结果检查的项目就是可以如下图：
从督导或者店铺的管理人员巡店中，对于每一个细节进行检查，效果检查评分，根据每个店铺的评分进行结果汇总，然后HR部门进行电话抽查。这是对于门店积分的简单运用。当然，结合业绩进行整合，可以参考下文，办公室人员的晋升考评。
总部办公室人员积分制案例运用
既然是办公室人员，那么其培训，肯定会有不少，也许很多人会说，老师，我们小公司啦，没多少培训，既然，没有那么多培训，那么就创造吗，这个不谈这个话题，我要谈的话题是
首先，我们要清楚绩效与培训与晋升的关系，看一个简单的图
从这个图，我们可以提炼出一个观点：绩效考核是发掘培训需求的一个基础。就是你通过绩效考核，能够发掘出需求，汇总需求。
有了基础，然后开展相关培训，然后进行相关的操作，那么这个对于积分制如何串联呢？我们可以考虑以下8方面进行：
1.工作表现：按照30%：40%：30%优秀、良好、差的维度进行评定
2.工作绩效：月度绩效考核
3.工作创新：以实施后创造的经济效益得分，最后将获得经济效益的相关材料及改善提案表一起
4.工作过失：对在工作中由于工作失职、渎职造成经济损失的，由相关部门提出，经当事人或稽查组认可后转成扣分，此项考核标准中由于渎职、失职造成公司经济损失的，直接按照行政稽查经济损失金额计算扣分；
5.工作防损：对在工作中挽救他人过失避免公司损失的，由当事人提出，经客户、相关部门或稽查组证实认可后转绩效部评分
6.业务标杆：业务标杆评选需依据按标杆评选计划评选，经部门或中心向人力中心推荐
7.人才培养：员工提升为主管（含）以上岗位，给予其直接上司按照培养人员提升后的级别或岗位加分（以人事任命为准）；因部门领导责任（需行政稽查部门出具调查报告界定责任）导致重要人才流失，其直接领导按流失人员级别扣分
8.学习成长：学习成长分为三种情况予以加分，一是在公司技能评定中职称上升；二是获得学历证书；三是获得国家技能资格证书；四是原创论文在国家级、省级、市级以及公司级等机构发表；绩效部每季度会统计一次各部门/中心员工学习成长情况，根据统计情况予以加分
出台相关升降标准：比如积分达到12分时晋升一级，晋升或晋级过后下一阶段的分数自动归零重新开始计分，累计被扣12分降一级，并考虑换岗或淘汰。至于具体的操作标准，相信没有多少参考价值，在此就不一一罗列了。
Ok，以上简单分享，希望能够带来一些管理上的思考。最后送大家一句话：全盘思考，方显格局，细节慢磨，方显定位；如果思考上在全盘，动作上在细节，相信，在准确定位下，全盘考虑中，你能够在HR培训模块，获得一席之位。加油，HR伙伴们。
