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安越越享会-群分享 《全价值链的营运资金管理怎么管？》 分享嘉宾：安越资深讲师 张弘 当晚，应群友的热情邀请，张弘老师就营运资金管理话题进行了深入浅出的分享，反响热烈。小安将其中精彩的内容以故事的形式呈现给大家，便于参加分享的群友重温内容，也让那些没能聆听此次分享的同学也有所收获。 特别提醒：文末有彩蛋 一个资金管理者改变企业盈利的思索 为什么是“现金为王”，为何要“轻资产管理”，这两个话题的盛行也说明了企业面临的资金周转问题的严重性和营运资金管理的重要性。 这些问题老板看在眼里，急在心里，于是找来了财务人员：你们是管钱的，靠你们了！ 财务人员心里顿时有一千头羊驼跑过，反问老板：你想要“盈利”还是要“现金”？ 老板左思右想，手心手背都是肉，哪个我也不能不要啊。 实际上，“盈利”和“现金”都很重要。 ——就像利润表和现金流量表都是从资产负债表衍生出来的，盈利和现金都是企业经营状况的不同侧面，要回答为什么我们企业的资金和盈利状况是这样的，并且试图从资金的效率和效益角度去改善这样的结果，这就产生了营运资金管理。 说到解决资金问题，财务人第一反应是“找钱”。 ——但她也清楚，以企业目前的状况获取银行贷款并不容易，而且通过简单借钱来解决资金问题，很多时候只能是救急，而非根本性的解决，同样的问题迟早还会出现。要解决还得从业务端、日常运营端入手。 怎么办，老板大手一挥，所有部门一起开会解决。 ——公司各个部门坐下来开会，讨论如何解决资金周转问题，气氛很热烈，过程很纠结，但结果只得到一个结论：问题都是出在外部，比如客户、供应商，好像没法解决。 财务人员心理一凉，明白大家都有各自的利益诉求，开不出个所以然来。 ——寻思良久，觉得要解决这个问题，必须把营运资金管理的目标上升到企业战略高度，变成大家的目标才行。 费了九牛二虎之力，膝盖碎了一地，财务人员终于说服老板接受这个建议。 ——她还告诉老板，要实现这个战略目标，首先，要看能不能通过流程优化来实现；进而，我这个部门是不是通过改变业务运作模式能够实现，比如销售部门对客户订单变化如何更准确的把握，可能就要改变双方的沟通与合作方式。 如果业务运作模式都解决不了，那就只能通过改变商业模式来实现。 接下来，就是具体的推进路径，概括起来就是：共同目标——业务模式改变——流程固化——绩效反馈，只要这个链条持续运转，营运资金管理的任务压力就会逐层分解，目标的实现也会有所保障。 虽然营运资金是整个公司的事，但财务作为牵头人，能够也必须发挥应有的作用。她给自己下的任务是： 一是负责制定关键的规则，比如结算规则，让业务活动有据可依； 二是提供增值服务，通过及时有价值的数据分析结果帮助业务部门更好的决策； 三是直接参与业务，帮助业务做好事先的预测与判断；四是呈现结果，用事实说话，奖罚分明。 她知道做到这些很难，但不这样，别说营运资金管理提升的目标不可能实现，老板当下就不答应啊。 当然，财务人员真要发挥这样的作用，还需要借助一些营运资金的分析工具和模板，要懂得如何贯彻营运资金的战略管理目标，要借鉴优秀企业的做法和参考指标，并且做好整个过程中的风险管理与防范。 这些精华内容在安越2天的完整《全价值链的营运资金管理》课程中会详尽讲述。 |
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