 身为财务人，是不经常会听到总经理和各部门领导抱怨，财务部门编制的财务报表没有他们想要的信息。 我们真的是很委屈呀，明明是加班加点做的报表，明明有理有据。 却只能安慰自己“领导们不懂财务专业知识”。 记得刚从事会计工作的时候，老板要一个合同统计表，我整理了一下午，下班前发给了老板。没想到老板却说看不懂，不是他想要的。 不过现在看来，老板要合同统计表，不过是想要一个销售情况的数据，哪些回款了，哪些没有回款，哪些账龄较长需要催收，哪些质保金到期了。 反观我当时的合同统计表，没有时间，没有账龄，有的是确认收入的数据，老板并不关心这些。 每一个统计表，都是一个财务分析，只不过展现的形式不同罢了。 那怎么做财务分析呢，什么样的分析能够为管理者服务呢？ 我从一本书里找到了答案。 书中说由于不同使用者的需求不同，不能期望一份报告可以满足所有人的需求。财务分析报告也不能做的过于全面，看似“全面”的财务分析是不能突出重点的，使用者也就不能直接的获取到对自己决策有用的信息。 所以我们在做财务分析的时候，首先需要清楚分析报告的需求方是谁。其次是要明确财务分析要做什么。最后还要知道财务分析如何做。 01财务分析的需求方  狭义财务分析的的使用者主要来自企业外部，比如投资者和监管机构，他们的目的是了解企业的财务健康状况，以作出正确的投资决策或者监管政策。 广义财务分析的使用者主要是企业内部经营管理者，目的是探求业绩的驱动因素，识别改进的几乎，为企业改善业绩，谋求发展提供合理化建议。 由此可以看出，他们关注的领域是不同的。  02明确财务分析做什么 1、企业财务分析的指标 财务分析指标可以分为两种： ①用以衡量企业综合业绩表现是否达到目标。如资产回报率、流动比率等。 多体现为狭义财务分析。 ②用以衡量企业不同经营领域或不同只能部门的业绩表现。需要符合会计准则的会计要素（如收入、成本、费用、利润、资产负债等），还需要符合管理会计计量原则的项目（如机会成本、变动成本、增量收入与增量成本等）。 多体现为广义财务分析。服务于企业最高决策者和外部投资者。 2、企业综合绩效财务分析指标 如何运用财务决算报表信息涉及何选择能够综合评价企业绩效的财务分析指标呢？ ①基本框架 获利性、资产使用效率→关注及评价的事利润，旨在管理盈利的增长幅度。 流动性、偿付性、财务结构→关注的是6资产负债表，强调的是企业和的偿债能力，以及对有息债务带来的财务风险的控制。 经营增长→强调企业可持续的长期发展，是成长能力的体现。 综上盈利能力、偿债能力、成长能力是构建企业综合绩效评价体系的基本框架。 ②评价盈利能力的指标：利润占比、收益率等。 ③评价风险控制的指标：短期偿债能力、长期偿债能力等 。 ④评价成长能力的指标 ：销售收入增长率、总资产增长率等。 3、利润中心业务单元的财务分析指标 ①经营财务分析的主体：责任中心 (1)成本中心（cost center）：管理者只对成本负责，投入货币量化，产出物理量化（如存货），投入与产出配比。 (2)费用中心（expense center）：管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。样本组织类型为行政部门、研发部门或代表处。在没有制造环节的企业中，费用中心常被视为成本中心，不予区分。 (3)收入中心（revenue center）：管理者只对收入负责，投入、产出均货币量化，投入、产出间不需要配比。样本组织类型为销售部门或销售分公司，通常隶属于利润中心。 (4)利润中心（profit center）：管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，投入、产出均货币量化，投入与产出配比。样本组织类型为兼具销售与生产职能的业务单元（business unit，BU）。 (5)投资中心（investment center）：管理者同时对投资、收入成本和利润负责，拥有利润中心的所有特征和责任，此外还有资金管理权和实体投资权。 责任中心的五种分类可以为企业不同部门和业务单元设计关键绩效指标提供依据。  ②利润中心的管理利润表结构与盈利性分析 (1)与常规利润表不同的管理利润表 (2)营业收入分析 (3)营业成本与毛利分析 (4)期间费用分析 举例:如资源消耗属性划分(如下图)   ③作业成本管理在盈利分析中的应用  ④利润中心营运资本效率分析 营运资本管理（working capital management，WCM）是一种使各营运资本要素维持有效水平并缩短变现期的战略。营运资本要素包括四项：现金、应收账款、存货、应付账款。 ⑤行业特定分析指标 |
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