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文／陈春花（微信公众号：春暖花开） 品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，它强调的是品牌提供商的独立行为，并不与价值链上的其他成员构成直接利益。 品牌是能力而非梦想 品牌效应导致很多人，特别是一些中国的研究学者认为中国企业已经步入“品牌经济”时代，但我还是要提醒大家：目前阶段中国企业做品牌的能力还非常弱！ 我同意品牌经营对一个企业在市场上获得成功起着重要的作用，而且中国的企业也真切的感受到了品牌所起到的不可替代的作用。然而，许多中国企业低估了品牌经营的难度，并且概念不清：将广告等同于品牌经营；产品等同于品牌；服务等同于品牌经营；市场占有率等同于顾客忠诚度；与竞争对手的区别等同于品牌的区别。这些误区导致了企业在构建品牌的过程中常常走到相反的路上。 可口可乐即使生产部门遭受火灾化为灰烬，但可乐公司还是会畅销，可乐公司会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。而秦池、三株曾经的广告巨人仅仅因为一点微小的失误就会轰然倒地。广告是获取顾客认知和知名度的重要营销工具，但广告本身并不等同于品牌的建立。很多企业不顾一切的在中央电视台黄金时段播放广告，通过广告可以使某一名字广为人知并促使一个阶段内的销量增加。但过度的广告投放，过度的服务成本，过度的产品包装，以拼价格换市场，以适应竞争对手的变化为策略，这样做的结果不是构建品牌而是伤害品牌。 从本质上说，构建品牌是关于定义有竞争力的强劲价值定位，并持之以恒地将此定位价值交付给顾客的过程。虽然中国企业在30年的市场奋斗中，诞生了很多产品，也拥有了丰富的商品市场，但中国企业没有一家可以算得上真正意义上的成功品牌，这不是悲观的论调。我只是想阐述一个事实，因为在我的逻辑中认为，品牌本身并不代表“优秀”，品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品/服务质量、价格、交货服务等）得以经营，最终是否获得市场和顾客的满意要看消费者对品牌本身的认知，是否获得顾客指定购买的殊荣。 构建品牌的时机 企业何时才能获得构建品牌的时机，取决于以下几个方面： 第一，产品本身是否拥有独到的价值。产品是品牌的载体，没有好的产品是不可能产生品牌的。好的产品能够满足顾客的需求，能够提供可靠性和可追溯性，能够在相同的产品中给顾客独特的感受，例如，三星产品以质量、可靠性及服务著称。这是与三星管理人员强调产品质量的做法密切相关的。当顾客对三星手机的不足之处抱怨后，李健熙命令对其库存产品进行销毁。 第二，能否实现个性与可见度。当企业产品和企业的形象在个性化和可见度上都能够有所建树的时候，企业为品牌的构建奠定了有一个基础。可口可乐虽然一直保持口感不变，但是不断的推出新的包装，不断的与各种活动紧密结合，迎合了消费者的眼光，成为人们无法忘怀的品牌。2012年伦敦奥运会，可口可乐不失时机的与奥运链接在一起，在中国市场和麦当劳品牌互动，出品一套杯子，这些安排，让保持口感和红色标识的可口可乐一直彰显着自己的个性和可见度，无法让人忘怀。 第三，是否拥有稳定可靠的渠道。品牌的构建在更大的程度上取决于渠道的可靠性和稳定性。因此构建品牌的企业必须能够解决渠道的问题，才能够开始谈论品牌的构建问题，好的品牌无疑都是渠道创新、渠道建设者。他们能够与渠道分享价值和创造价值，他们能够和渠道一起满足顾客的需求，渠道也因为品牌企业而充满了活力和成长，典型的案例就是汽车行业中的姣姣者，无论是宝马、奔驰还是奥迪，都是与渠道深度合作，从而获得稳定而持续的市场占有率，从而保护品牌的覆盖率。 第四，是否具有向顾客递交并沟通价值的整个业务系统。这是最后的一个关键条件，因为品牌本身意味着顾客的忠诚度、顾客的价值定位、顾客对于产品的价格的敏感性等等，这些要素的获得不是企业哪一个方面做好就可以得到，需要企业整个业务系统支持才可以得到。海尔的服务、新产品研发、物流、供应链管理、市场化能力、传播以及与顾客的沟通，这一切的综合才构成了海尔的品牌。 构建品牌需要时机，正是基于上述这四个条件，违背这些条件或者不能够满足这些条件的，构建品牌只会是把企业葬送。需要管理者明了的是：品牌不是企业的目标，只是一个结果，企业需要构建上面四个条件，并寻找属于自己的一条品牌发展的道路，用时间去努力奠定构建品牌的基础，当时品牌时机成熟的时候，品牌自然为顾客所认同。 品牌的发展之路 一个品牌的构建，需要经历什么样的过程，需要什么样的关键点的完成，是需要认真理解，否则企业所作的努力很可能只是品牌发展之路的一个点，其他的点可能根本就没有经历过。那么品牌发展之路是如何展开的呢？借助于很多人的研究，归纳为以下几步： 第一步：识别力量。品牌构建的第一步是能够让顾客识别，这种识别来源于企业的所提供的产品本身，所提供的服务，所提供的标识。在这一步里，需要企业非常清晰的传递自己产品的价值主张，需要企业非常认真的贡献产品的质量，也需要企业很好的设计自己的标识系统，使得顾客可以清晰的认知，并非常容易记忆和区别。可口可乐、奔驰、耐克、苹果等等，这些公司识别的力量都是极其强大的。相反，中国的企业常常希望模仿，总是想让自己的标识与一个著名的商标类似，同时对于产品的质量给予的投入和关注程度也不足够，所以在识别的力量上已经有所缺失。 第二步：价值链管理。对于价值链的管理，以及价值链成员之间的权力分配是构建品牌的第二步，这种权力的分配体现在供应商、制造商、销售商、顾客的多方面的权力共享，没有所有品牌构成成员的恰当的资源分配，不可能形成对于品牌的共识。最可以说明这个问题的是因特尔公司和微软公司，因特尔和微软是两个隐含在价值链中的成员，但是因为他们自身价值的贡献，会决定一台电脑的运行速度和操作有效性，因此无论是之前的IBM、还是现在联想，以及戴尔、惠普，只要是生产PC的厂家，都需要在每一台PC上标注因特尔和微软的标识，因为这两个标识，可以确定PC厂家品牌的价值。因为因特尔和微软可以管理PC的价值链，也就获得了自己的品牌地位。 第三步：始终如一交付价值的经理。必须确保产品、销售方法以及所确立的价值定位之间协调一致。为此，需要经理必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程进行管理。大部分企业的经理人并没有把自己和品牌打造联系在一起，经理人只是认为自己是一个管理者。这也许是中国企业打造品牌过程中最容易出现问题的环节，当产品质量无法满足交付标准的时候，一些经理人为了完成自己的业绩，就会放弃质量标准而出货。当遇到竞争对手处于有利地位的时候，经理人会选择牺牲消费者的利益来换取自己一时的增长，以期夺回自己有利的市场地位。也许这些行为会获得暂时性的成功，但是长久的伤害隐藏在里面，就是对品牌的伤害。需要获得品牌就需要经理人始终如一的交付价值。 第四步：清晰沟通价值的员工。品牌的真正代言人是企业的一线员工，只有企业的一线员工能够清晰的表达企业价值追求以及价值主张，这个产品才会真正深入人心。我曾经到一家公司调研，发现了一个非常有意思的现象，这家企业的员工会很认真的对顾客说：“购买我们的产品是非常划算的，因为我们竭尽全力降低成本。”而顾客会放弃选择这家公司的产品。我和顾客交流的时候，顾客告诉我说：“他们担心这家公司的产品质量不够好，公司会竭尽全力降低成本，也许会偷工减料。”我想这是员工没有清晰的表达，引发了顾客不好的联想。如何让员工深刻的理解公司的价值理念和产品的价值主张，如何帮助员工认同公司的产品价值并呈现在日常的行动中，是需要构建品牌的企业必须回答的问题并确保解决。 第五步：可细分的忠诚的顾客。顾客被明确细分出来，并具有忠诚度是衡量品牌的一个关键指标，因此在经营过程中要不断诊断一些问题，这些问题能够帮助公司找出在品牌经营中的关键不足之处。例如，一个公司可能会发现，它所提供和推动的产品利益可能并不真正为目标消费者所看重。在这种情况下，为获得消费者对品牌的忠实度而重新确立产品的价值定位的和市场战略是有必要的。作为奢侈品的品牌路易威登了解到它的细分顾客，是那些希望彰显自己优越、富有的人群，因此路易威登总是把自己的“LV”的标识非常张扬的至于产品最明显的位置，也正是因为这样使得路易威登的顾客忠诚非常高。 第六步：能够承受的增长速度。增长本身是一个企业追求的目标，但是这个目标需要成为品牌的一个基础而不是相反，如果一个企业因增长而带来的是市场和顾客认同的损伤，那么这样的增长就不是能够承受的了。2010年丰田汽车的“质量门”事件对于丰田品牌的伤害是极其明显的。而当丰田公司自己在这做反思的时候，他们理解到因为丰田追求全球汽车行业第一名的位置，不断的保持扩充和增长，使得在最近5年来把增长放在企业战略的第一位，而忽略了丰田是为经营哲学的质量。 最后一步：真正的利润增长。构建品牌需要大量的投入，从产品设计开始、供应商选择的标准、生产过程的标准控制，渠道有效性、交付的价值，最终到顾客感知的价值，在这个常常的价值链的每一个环节都需要投入，并以高标准来完成。因此，品牌产品一个显著的调整，就是拥有较高的价格体系。也正是因为在价值链的每一个环节的高投入，使得顾客在获取产品的时候，愿意支付高的价格，并感受到高的价值，而在这个时候，往往品牌已经深入到顾客心中，或者说品牌已经打造成功。无法提供高价格并且这个价格还是顾客所愿意接受的，那么企业就无法得到真正的利润增长，没有真正的利润增长，就无法构建真正的品牌。 经过这样的七步，才可以确认企业品牌发展的道路完成，之后循环反复，不断持续，企业才会得到一个真正的品牌。（本文完） |
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