上任第一个30天的作战策略

上任第一个30天的作战策略

教战守则1. 观察组织环境与成员互动方式

深喉咙策略：

你可以找一名深谙该组织成员和文化的「深喉咙」（例如公司的资深主管）做为军师。请他告诉你该组织的相关信息，如业务绩效及员工背景等，先做好心理准备，想好因应策略。从升任主管的那一天起，你该试着从宏观的角度来组织各部门的需求，而不是只把重心放在自己熟悉或是过去负责的业务。

以身作则策略：

如果你也想学大老板那样，早上11点才捧着一杯Starbucks咖啡踱进办公室，那就错了！要知道，员工会藉由观察你的一举一，尤其是「守时」，来做为他们的行为准则，并做为评价你工作表现的一环。如果你希望下属能守时上班、认真工作，在他们认同你的能力之前，还是以身作则吧。

教战守则2. 与组织成员面谈

2/3多数策略：

工作规划总难尽如人意·要让计划顺利推展·你得稍微施展组织政治学的技巧·还记得员工可以分成支持、中立和反对三类吗？你只要强化「禁卫军」的支持、争取「骑墙派」的背书·那剩下三分之一的「反对党」·自然就会在群体压力下纷纷起义来归！

各个面谈策略：

藉由一对一的面谈，你可以找出日后与各个成员的互动方式。第一次单独见面，你可以少说多听，让属下觉得你是真的关心他。谈话内容以公事为主，先别涉入私事，更别把员工的想法当成八卦到处说。聆听并不代表同意，但是让属下知道你在意他的想法，日后推动计划有很大帮助。

诚心诚意策略：

如果你当年的同事现在全成了下属，你可能会落入「两难陷阱」──一方面不想得罪老同事，所以不敢直接纠正下属；另一方面则因为无法做决定，而没有效率。你可以让下属了解，你虽然无法再和他们一起八卦，还得做些打考绩之类不讨好的事；但过去的共事经验，使你更能体谅他们的处境，只需要时间证明，你的新角色也是一样值得信赖。

教战守则3. 根据成员工作报告，初步调整工作方向及内容

充分授权策略：

尽管你的专业能力胜过下属，但身为一个「管理者」，而不是「工头」，你应当把最有挑战的工作分配给下属，让他们学习成长，而不是与他们竞争。事必躬亲只会让下属变成无所事事的庸才！如果真的不放心，你也可以找两个团队成员一起合作项目，把最难的部分交给他们负责，必要时才伸出援手，这也是培养下属能力的好方法。

教战守则4. 找出组织内最迫切的问题，拟定救急因应策略

短痛策略：

告知员工并更正错误是绝对必要的，因为没有妥善处理的「短痛」最后一定会变成「长痛」──日后若有严重错误发生时，员工会认为你「姑息养奸」。你可以拿着企画案，针对其中明显的错误跟员工讨论，毕竟你只是希望他改正，而不是打击他的信心。当员工有进步时，你也要表示肯定，没有什么比主管的赞美更能激励士气的了！