《兴衰30年：中国企业30年成败模式》 作者：叶康涛 冷元红 何建湘 中信出版社
宋如华与王文京有着相似的创业背景，都是辞去公职下海。宋如华的雄心壮志一如其公司的名字—托普（“top”的音译，意为巅峰），他为托普设立了成为中国的微软和AT&T（美国电话电报公司）、做全球有影响力的IT增值服务商的远景目标，号召托普人为建立强大的“托普经济帝国”而奋斗，也为自己树立了成为下一个比尔·盖茨的个人目标。他声称要借助托普的发展“富民强国，共济中国IT之大业”。低调的王文京虽然没有像宋如华那样有过多的豪言壮语，但也立下了把用友建成世界级软件企业，让中国软件产业在世界崛起的宏愿，并在企业文化中明确了用友的使命—“用信息技术推动商业和社会进步！”二人也都有很强的机会能力。无论是宋如华还是王文京，都率先抓住了20 世纪90 年代初国家财税制度改革和信息化趋势带来的管理软件大发展的机会，并由此掘得了第一桶金。两人命运的分岔发生在第一桶金之后，他们选择了迥然不同的发展路径：宋如华选择了不加节制的扩张之路，而王文京选择了专注于信息化、稳步发展的路径。
先看宋如华。10 年的时间，从3 个人、5 000 元、蹬着三轮车送货的小公司到拥有150 多家子公司、3 家上市公司（托普软件、炎黄在线、托普科技）、6 000 名员工、上百亿元资产的全国明星企业，托普走过了一条超高速扩张的道路。物理学科班出身的宋如华以物理学的术语将托普的发展定义为“量子跃迁a式”发展，并深以为傲：“托普的发展速度实在太快了，每次统计人数时，总要在已有数字上上浮二三十、四五十，这种超前速度已成为托普的象征。”“这种速度不得了。国外的惠普、松下初期发展的速度都比不上我们。照这样的速度发展下去，托普经济帝国的理想指日可待。”在局外人看来需要冒极大风险的一次次战略决策，在宋如华和托普人的眼中是“非常正常的”， 按照托普人的解释，是因为托普不是一个循规蹈矩或者呆板消沉的企业，而是一个“非常道”，习惯于冒险一搏、实现跨越式扩张的企业。
最能体现宋如华冒险精神的，是托普于1997 年以成都西部软件园为肇始的全国性软件园建设工程。彼时，托普还只是一个成立不过6 年的小公司，而且正处于发展的低谷期。由于国家启动统一的“金税工程”，托普的主营业务财务计税软件陷入困境，大量应收账款无法收回，设立的省级办事处分崩离析，业务骨干人员流失过半。然而就是在这种资金、技术、土地、人员等资源全无的情况下，宋如华开始了他的大冒险：
1999~2002 年，托普以平均两个月一个的速度，在全国数十个省市新建了27 个软件园，共占用土地1.2 万多亩。事实上，宋如华此时已放弃了他口中一再坚持的软件主业，踏入了风险极高的商业地产领域，而且27 个软件园是在短短几年内拔地而起的，其建设规模和速度，恐怕连万科这样的地产大鳄也难以望其项背。然而，就在软件园经营惨淡，并未带来可持续的真金白银的情况下，托普又在2000~2001 年短短两年时间里先后涉足互联网、媒体、手机、物流、金融、教育等多个行业。在这些项目大都投资无果的情况下，2002 年，托普又宣布招聘5 000 名软件工程师，如此气魄连微软这样的世界级软件巨头恐怕也自叹不如。
按照业内人士的估算，5 000 名软件工程师加上27 个软件园的投入，至少需要100 亿元的销售额才能勉强支撑，而根据托普年报，2001 年，托普的主营业务收入仅有7 亿多元。相比宋如华的激进，王文京则显得相当保守。1997 年，当托普由软件领域向商业地产进军时，用友刚刚宣布从财务软件拓展至ERP（企业资源计划）等管理软件领域，并将此称为用友的“第一次跨越性发展”。相对于托普的量子跃迁，用友所谓的跨越性发展显然属于“循规蹈矩”之类，而此时用友已在财务软件领域深耕9 年。在这9 年里，王文京没干别的，只一味地把自己最熟悉的财务软件向纵深拓展，归纳起来就是做了两件事：产品研发升级和完善营销、服务网络。接下来的6 年，用友以信息化为核心，在巩固财务、管理软件的同时，逐级向电子政务、移动商务领域拓展。2007 年，在发展20 年后，用友才建成用友软件园一期，此时距托普跑马圈地建软件园已过去了近10 年。
短期来看，王文京的“保守”让他失去了很多赚钱的机会，也没有让他像宋如华那样迅速名噪全国，但用友长青至今，王文京也自2000 年开始几乎一直位列福布斯中国富豪榜a，而宋如华和托普却如流星般陨落。
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