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文/和君咨询高级咨询师 安阿楠 从宏观和产业大势看，中国崛起成为世界经济重心为各个产业的企业创造了成为世界级企业的战略机遇，中国的食品产业未来也会出现世界级的食品产业龙头。同时，食品行业进入加速整合期，“不进则退”将成为残酷的产业竞争现实，随着十八届三中全会的落幕，市场经济的作用和效能将快速放大，未来五年是中国食品行业发展的战略窗口期，食品企业既面临着跨越式发展、跻身行业前列、保持领先的机遇，也面临着战略难以突破、行业地位持续下滑甚至被行业淘汰的风险。因此食品企业能否在新的形势下抓住机遇，制定正确的战略选择，成为赢得未来的关键。 我们都知道，食品企业属于快消品行业，企业利润来源主要有三个方面：产品利差、品牌溢价和规模效益，其中规模效益是企业终极目标，其他的如现金流收益和IPO融资收益也是一种利润来源，但因操作复杂而不能成为主流。但无论哪种盈利模式，都不能绕过“中间渠道”这一平台。 如果把企业自身的经营管理比做价值链的“上半身”，把厂商合作比做价值链的“下半身”，战略制定解决了企业“上半身”的发展问题，而厂商合作模式则决定了企业“下半身”的两条腿（企业和商业）如何走路的问题，如果“下半身”的厂商合作模式没有解决好，仅仅靠“上半身”的战略指挥也是要摔跟头的。因此，食品企业要在战略制定和厂商合作模式双轮驱动下才能实现“上半身”和“下半身”的平衡前进。 彼得.德鲁克曾经说过：分销渠道常常比产品更重要，而作为渠道的核心运营者，经销商自然具有至关重要的作用。现代企业的销售不再是单纯产品的销售，而是一个包含产品力、品牌、渠道、融资以及政府政策支持等各种资源在内的系统性盈利模式构建，营销人员推销的不再是产品，而是一套帮助经销商盈利和成长的方案——这就是现在以及未来的厂商合作模式——战略伙伴。 厂商合作的终极目的——价值链的分工与共赢 目前大部分食品企业的厂商合作，在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通。一条通用的食品企业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施；而大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广这两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商则重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，但实际上，这样的合作也仍然是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。 我们衡量厂商之间的关系是否属于战略合作，并非仅仅是指厂商的合作关系是否稳定，那种“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以厂家的游戏规则为核心，后者则是经销商说了算），尽管合作关系也可以比较稳定，但我们并不认为那是战略合作，而只是一种因双方实力差距过大而形成的单方主导模式；真正意义上的厂商战略合作，绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。 反过来说，凡是单方面主导、没有在整条渠道价值链上进行共享的厂商合作，都不是真正意义上的战略合作，也就是说，那种完全依赖经销商或者仅仅视其为物流经销商的合作方式都不是战略合作，在这种合作模式下，必然有一方处于博弈的弱势，在渠道价值链上是残缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。这种厂商合作模式，即便可以形成单方主导下的稳定局面，但都无法实现边际效应的最大化，之所以要构建战略合作模式，其在本质上是要形成一种对双方持续的、边际效应最大化的平衡局面；而单方主导下的合作模式，必然会形成“要么不玩，要么按我的规则玩”的“老大”心态，而在这种优势局面的背后，势必要由主导方在资源和管理上投入更多，因为这种优势局面是由弱势方丧失部分渠道价值链的控制权而形成的，“老大”并不是那么好当的，那自然主导方要付出更多才能使价值链完整，但最终主导方并不能获得边际效应的最大化。 通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如下图所示： 这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而也最大化地发挥着自身的作用，也由此实现渠道边际效应的最大化。 如何构建专属的战略合作关系 每个企业的合作模式都是独有且不可复制的，单纯的照搬照抄一定不会有好的结果，但建立合作模式的方法还是有迹可循的。 顶层设计 每个企业在微小极端或者运营的初期，由于自身资源的限制，不太可能直接建立一步到位型的经销商合作体系，但是，视野的高度决定企业发展的潜力，因此从一开始，基于企业未来盈利模式的经销商架构设计时必不可少的一环，这样企业才能有目的、有节奏、有重点地开发客户，为企业长期发展搭好骨架。 渠道聚焦 胡子眉毛一把抓、干好干坏一个样的经销商合作方式肯定不再具有吸引力，尤其在小企业没有品牌影响力的情况下，合作关系变得风雨飘摇，很容易被其他同类产品替代。因此，企业在经销商的合作上，必须有舍有得。对现有经销商进行层次划分，对于重点市场的经销商就要给比较优惠的合作政策，来保证其忠诚度，为企业生存做好保障；对于外阜流动性大的合作伙伴，可采取汇量政策，不必过于追求忠诚度。一旦重点市场建立起品牌影响力，则可向利基性市场转换，再将有潜力的汇量市场纳入聚焦市场，实现复制滚动发展。 打破惯例 束缚我们思维方式的往往是无意识服从的一些惯例，在大多的企业厂商合作方式中，惯例无处不在地发挥着作用，譬如区域独家经销制、保证金制度、经销商配送等等，企业被动地去适应惯例，经销商同时为了规避风险而谨小慎微，从而成为只有产品利差成为唯一发挥合作纽带的工具，脆弱而不可持久。而竞争中的胜者，大部分会选择打破惯例和常规，譬如养元的经销商股权激励，使合作者真正成为企业的一部分；好想你的专卖店制度，也在企业发展的初期起到重要的作用。 四种代表性的厂商战略合作模式解析 (一)产品层面的厂商战略合作模式——联销体模式 厂商之间的战略合作分为不同的层面，目前食品行业的厂商合作基本上都是在产品层面上展开的，经销商经销某几个大类的产品，每类产品中则选择不同的几个厂家品牌进行合作。在这个层面上探讨厂商战略合作模式具有普遍的意义，因为这可以解决大部分厂商的合作问题。迄今为止，在产品层面上构建的厂商战略合作模式当推联销体，这种合作模式尽管在厂商之间没有资本纽带，但却凭借其在渠道价值链上的最优化整合共享，取得了不弱于资本纽带的粘合力。娃哈哈正是凭借着“联销体”的厂商合作模式，为其高速成长奠定了坚实基础；以娃哈哈的综合实力而言，如果要将经销商变成单纯的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并没有那样做，因为那就意味着娃哈哈要多投入上万人才能填补经销商沦为物流配送商后在价值链上留下的空缺，而不是现在的数千人，那自然娃哈哈也就无法获得超过10%的净利润率和庞大的现金流。 经营企业贵在“守正出奇”，而构建厂商战略合作模式属于“守正”的范畴，需要系统、持续地构建，是无法像产品创新那样“出奇制胜”的，娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。通过我们的持续关注和分析，联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。通过这几年的发展，联销体的内涵也在逐渐丰富化，形成了分销渠道领域和现代渠道领域的两大联销体模式，很好地解决了厂商双方在产品层面的战略合作。 联销体这种厂商战略合作模式重点解决的是单纯依赖经销商和弱化经销商为物流配送商这两种情况，走的是第三种更具广泛性的道路。通过构建厂商联销体，使厂商在渠道价值链的各个环节展开共同协作，是整合而非割裂。在联销体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与厂家共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度减少到最低。 另外，联销体模式对于厂商高效拓展KA渠道也是成效显著。与KA渠道合作重点需要解决厂家与KA、经销商与KA以及厂家与经销商之间的合作关系，这是现代零售业态崛起后给厂家和经销商带来的新课题。一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系，其一：厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是个送货的、挣点配送费而已，这种方式其实将整个资金的负担都压在了厂家身上，而且还无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二：厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样一来渠道价值链各环节又都基本由经销商来掌控，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题仍然很大。而通过构建联销体的战略合作模式，则可以恰到好处地理顺渠道价值链中厂家、经销商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡点，具体包括：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护，其中的关键就在于成本与效率如何达到平衡。通过构建联销体模式，等于就在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分得以发挥，这种局面将使企业从目前的困境中自然脱缰而出！ (二)品牌层面的厂商战略合作模式——专营商模式 厂商之间在品牌层面进行的合作比产品层面的合作要深入得多，这种合作方式是以品牌为核心的合作，相对于产品层面的合作对厂商有更大的限制性要求。所谓品牌层面的合作，一般分为两种模式：其一为厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二为厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样一来，就意味着经销商实质上成为了厂家的专营商，或者是某个品类领域的专营商，这种合作是厂家所愿意看到的，曾经宝洁公司在2005年对渠道的大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；但从另外一个方面来看，这种模式在强化厂商合作关系的同时，对经销商却会带来较强的不确定感，因为品牌最终是掌握在厂家手里的，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益，比如经营时间、价差空间、资源投入、人员保障、政策支持以及产品的推陈出新。 食品行业厂商之间在品牌层面进行的战略合作模式不多见，可能在酒水行业要多一些。这种品牌层面的厂商合作模式，一般在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，比如家电行业、服装行业等，这些行业的产品价格较高、毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大，这样才能充分满足经销商对利益的追求。 尽管对于快速消费品厂商而言在品牌层面开展的合作不太容易，但这种合作关系一旦建立，对区域市场的拓展是具有相当的冲击力的。当年广东立白集团拓展洗衣粉市场之所以大获成功，除了其在产品上“不伤手”的诉求，更重要的就在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，一举在宝洁和联合利华的手中抢夺了相当的市场份额，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。因此，食品企业如果有条件的话，可以和经销商商谈构建品牌层面的战略合作模式，至少可以做到在某些品类上进行品牌专营，由此相互捆绑在一起，确立长远而且稳定的合作政策，确保双方持续的利益。 (三)组织层面的厂商战略合作模式——部门化模式 在产品层面和品牌层面进行合作的基础上，厂商之间还可以进一步在组织层面构建战略性的合作关系。我们都知道，食品行业的经销商一般都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上一些亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会而打下一片江山；但是这些经销商在规范的公司化运营上水平是不高的，比较缺乏对于市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到厂家的要求，并由此而影响双方之间的合作关系。 于是，一些有想法的厂家会致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率；同时，厂家自然也可以在经销商的组织体系中，为自己的品牌谋取一个专门的业务团队来进行管理，从而既帮助了经销商，又充分利用了经销商的资源，最大化地推动了自己品牌的业绩提升。这种合作模式，也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入到了经销商的组织体系之中，将经销商的组织变成了厂家的一个区域部门，从而实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，并且顺理成章地将厂家的经营思想渗透到了经销商的组织内部，最终影响到了经销商的整体运营。在这点上跨国巨头宝洁公司实施的非常到位，其一向将经销商当作自己的办事处，利用经销商资源可谓做到了家！ 还有的厂家采用了逆向思维，如果现有的经销商很难接受厂家的部门化改造，他们就在部分区域实施“员工经销商化”的措施，反过来将自己的部分销售人员改造成经销商，从而利用自己员工对企业的认同和对自主创业的渴望，为员工提供内部创业的良好平台，一方面解决了寻找经销商的问题，另一方面由于员工对企业的经营模式非常熟悉，又解决了经销商的战略合作问题，可谓一举两得。 (四)资本层面的厂商战略合作模式——资本化模式 如何在厂商之间打掉“两张皮”的隔阂而成为一体，应该是厂商希望打造战略合作模式的深层意愿，大家宁愿将精力都放在对市场的拓展上，而不要耗费在彼此之间永无止尽的你争我斗之中！为此，部分厂家开始导入资本要素，对厂商之间的合作关系进行改造，从而形成更为紧密的合作关系。 在资本化的合作模式中，也分为不同的方式：1、合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，并共同设定销售公司的运作机制，这在家电行业较为常用，是格力电器当初在湖北市场率先启用的；2、厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，2005年底三全食品即收购了17家经销商，通过资本纽带获得了区域市场的快速发展；3、厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场；4、厂家让经销商参股工厂。仍然是蒙牛，其允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制；5、厂家向经销商赠送期权或出售股份。如此一来，厂家的命运就和经销商的命运紧密联系在了一起，解决了经销商担心被厂家抛弃的担忧。 需要提醒的是，厂商在采取资本化的合作模式时，必须要遵循资本市场的运作规律，也就是除了按照资本的意志说话之外，还要设立资本的退出机制，以实现对经销商的优胜劣汰。厂商进行资本化的合作，并非就意味着一旦有了资本关联就不能分离了，那如果厂商表现不好怎么办呢？那这种资本合作不就反而成了一种负担了吗？结婚了都还可以离婚，自然资本结合了也还可以分开，只有这样才能对厂商都起到督促和制约作用，要求厂商双方都要更加努力地实现资本所要求的回报，如此方能确保资本纽带的稳定性。 当然，在厂商实施资本化合作模式时，也仍然要确保双方在渠道价值链上是共享的而非割裂的，并且厂家还要全力推动经销商的公司化进程，否则这种资本合作模式就无法产生良好的成效，并且给双方带来负担和伤害。也可以说，在厂商资本化合作模式之中，其实还应该包含产品层面或者品牌层面和组织层面的合作模式，最好是形成以资本为纽带、以产品为载体、以品牌为资源、以组织为保障的一体化战略合作模式，如此，厂商之间的合作必将坚不可摧！ |
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