 企业大学(Corporate University)是当今人力资源管理领域最热门的话题之一。1956年，GE成立了全球第一个“企业大学”一一克劳顿学院;1981年摩托罗拉大学在美国伊利诺伊州创后，国内外企业纷纷开始建立自己的企业大学。诸多企业大学的成功，用实践证明了企业大学为企业带来了诸多实质性的好处。腾讯公司在高速扩张的同时，更加意识到人才千金难求，特别是中高级管理和技术人才，成为最稀缺的资源之一。一个更为全面可支撑企业战略及业务发展要求的培训管理体系需要打造，因此，腾讯公司在2007年9月成立了自己的企业大学—腾讯学院。 (以后简称“腾讯学院”)。 企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从腾讯学院现状及企业大学发展两个维度进行解析，进而探讨企业大学建设之道。 从员工人数和业务发展规模来看，处于成长期及盈利期的腾讯，己具备建立企业大学的可行性，并且公司具备足够的资金和能力支撑企业大学的发展。而腾讯一直视员工为企业的第一财富，重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展。这也为腾讯学院的成立奠定良好的企业文化基石。特别当大量的新人加入这个组织，而管理干部的培养己函待加强时，腾讯迫切需要根据公司的战略需求全方位发展员工。面对互联网行业人才的激烈竞争，为保持公司持久的竞争优势，人才战略逐步成为腾讯公司发展的战略重点。 其次，可以帮助企业吸引和留住优秀人才。腾讯一直是同业竞争对手猎取的对象，有的业务经常面临“人才短板”的困扰。而好的培养体系，让员工感受到自我的成长，更愿意和公司一起长远发展。品牌化的企业大学，更能吸引外部优秀人才的加入。 第三，可以解决和客服了当时培训组运作缺陷和局限性。人力资源部成立培训组在员工人数急剧增多时，存在诸多的缺陷，如缺乏健全的培训运营体系及制度;70%讲师主要外请，缺乏对内部讲师的甄选、培养及激励体系;有一定的内部课程和培训项目，但实施性效果不好，且没有成体系的运作;人员分工及职责不明晰，多头会议严重;培训管理者素质及能力跟不上企业发展要求。 第四，可以帮助新技术、新想法转化为实际的产品并成功运营。腾讯公司65%都是从事技术开发岗位，而且大部分产品线都引领了整个行业的趋势，而每一项业务都需要持续创新;面对海量的用户群，各种技术的运用都时刻面临着全新的挑战。 因此企业大学成立，可以让腾讯在知识的传承及新方法和技术的持续学习能力，最 终转化为企业的核心竞争力。 最后，由于每年大量新员工的加入，腾讯的文化被强制稀释。由于不希望这些同事带着以前的各种各样的做事方式，而把原有的很好的文化冲淡，这些新来的同事能不能很快融入到公司里，能不能认同公司的文化和价值观，就需要用企业大学的模式强化和传承腾讯的企业文化和价值观。 基于如上原因，不仅仅是完成培训员工职责的独立企业大学需要成立。2007年8月，腾讯宣布成立自己的企业大学—腾讯学院。  关于国内企业大学普遍存在的问题，中国企业大学目前普遍存在资源利用率低，不能有效利用资源;培训效果差;培训管理松散。仅仅两年的成长，不可否 认腾讯学院依然是一所年轻的企业大学，未来的路还很长，与国内外优秀的企业大 学依然存在着较大差距。但差距在哪里?现阶段存在的问题是什么?这些问题是否 有共通性?就该问题，笔者采访了腾讯学院各培训中心的负责人，将腾讯学院现 阶段存在的问题归纳为如下七个方面: 第一，员工培训满意度偏低。虽然各个体系的课程体系建设都逐步完善和丰富;各种培训项目百花齐放，但课程及项目的但针对性和成效性都有待研究。华信惠悦C Watson Wyatt公司组织实施的腾讯2007-2008年度员工满意度调查结果显示，腾讯员工能够认同主管对培训的支持，对获取培训机会的渠道，个人岗位对培训课程的要求了解程度很高。但对培训实施效果的满意度比较低至45%，课程适用性的认同率更是从31%下降到 30% 。 第二，培训规划和公司的战略和业务发展契合度不高。较难聚焦优势资源解决企业迫切需要解决的问题，较难通过实践将学习成果与组织的战略经营联系起来。即使建立了与企业组织战略的联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的，也许 在某些方面的培训内容保持了与组织战略的联系，但在某些方面却丧失了与之的联 系。这种难以保持一致的联系对公司效益所产生的影响并不显著，且很难持续。甚 至某些部门的培训规划，仍然停留在为了规划而规划，最终导致培训规划成为培训 预算的数字填充游戏。 第三，培训预算利用率偏低，预算执行力低。腾讯学院的年度整体培训预算在千万元左右，人均年度培训预算也达到1200元/人。但各个部门的预算执行率都偏低，最低的年执行率仅30%左右。并且由于预算执行率偏低，部分部门甚至用剩余的培训预算，大量用于团队拓展或类似休闲旅游的活动上，造成培训资源的浪费。 第四，各项培训管理松散，课程到课率普遍较低，形成资源浪费。员工上课出勤率通常只能达到60-70%之间，造成了培训资源的浪费。 第五，培训信息和流程管理化不够，导致工作效率不高。虽然Q-learning系统己经部分解决了培训记录、讲授授课含反馈记录等功能的在线信息管理。但对于外部采购记录、培训费用审批及记录等都还有很多流程是纸面流程，大大降低了工作效率。培训资料没有一个共享的平台，导致更细不及时，出现多头浪费。各种培训设施、培训器材、耗材等物资的管理仍然是人工管理，常常导致信息不准确或工作效率低下的额问题。 第六，对内部的部分课程及讲师评估缺失或有走过场的之嫌疑。导致评估结果 对改善培训帮助不大;对外部课程以及讲师资源普遍缺乏识别能力。 第七，培训管理者个人专业成长太慢。缺乏和各业务系统EVP的或部门经理等 中高层对话的能力，导致对企业问题的诊断能力偏弱。 第二，一个好的企业大学一定要有好的组织学习型文化。腾讯是一个非常开放、平等的公司，这样的一种氛围和环境，就会让大家乐意把个人或者小部门的知识和经验贡献出来与全公司分享;也有助于培养大家很好的学习习惯，形成持续学习的理念，因此，建立并发展好的组织学习型文化，对于企业大学乃至企业今后的长足良性发展，都是一个必不可少的关键因素。 第三，考虑企业本身特点，结合企业战略，因时因地地制定规划，并不断要求创新。目前诸多知名企业大学有部分优秀的经验是可以借鉴的，但是并不是每家成功的企业大学的经验，都可以被广泛地在各个企业复制，我们更需要的是在借鉴基础上不断创新，丛企业本身特点出发，结合CEO目前最关注的问题一聚焦战略，并以企业战略思想为指导，切实地制定好详细的计划，并强调各项工作的执行，实时进行改革调整，最终让企业大学逐步走向成熟。 第四，转变观念，有清晰的定位和愿景。从腾讯学院自身的定位和愿景来看，企业战略的不同的各个企业对企业大学的定位和愿景亦是千差万别。但企业大学始终是为企业整体战略发展服务，面临着外部环境发展不成熟的制约，走对方向，这个问题很重要。因此，企业大学需要建立清晰的定位和企业愿景，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具。这要求不仅要考虑到企业现在的发展阶段，不断优化组织架构和定位，传承企业成功基因与商业思想，成为培养人才的武器，更要深刻地理解公司现在发展面临的主要问题，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定 位也应随之改变和调整。成为企业整合战略性资源的法宝，在企业发展的不同阶段对应不同的运作模式，要能与高层保持良好的互动，并不断争取来自公司高层的持续关注和支持，才能在企业大学发展中做到有的放矢，清晰的定位好企业大学在企业发展过程的位置，才能立于不败之地。 第五，建立合理高效的管理制度。合理高效的管理制度对企业大学构建完善的培训体系，具有不可替代的战略指导意义。腾讯学院的实践说明，企业大学的发展，需要用制度来规范，在企业大学章程中应该明确企业大学和公司的关系以及各组成部分的权利和义务，重点要管理好培训规划、讲师管理和激励制度、课程管理、培训评估，并制定企业大学组织框架、关键管理流程以及各项规章制度，通过制度化等软件措施保障企业大学的正常运行，成为企业大学强大的“软件”支撑力。管理首要，不过所有的制度一定要保证体系性、可操作性、学量化、效率性。 来自：网络 |
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