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文/栗学思 和君咨询合伙人 在很多人看来，商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，成功商业模式各有各的成功，失败商业模式各有各的失败，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。 事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在逻辑，以及商业模式基因结构与资源配置中寻找。这需要对众多成功和失败的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复杂的商业模式现象中，梳理出商业模式成败的一般规律。找到并遵循商业模式必胜的规律，就可以打造出必胜的商业模式。 通过多年研究，作者发现成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越客户价值。
一、进入高利润区 利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走势。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业盈利空间和成长空间。由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。 说利润区是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。在很多情况下，仅仅把握住利润区转移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。 不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经多么辉煌，都无法持续实现企业价值。传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。 因此，企业找到并进入高利润区，在那里持续经营，是商业模式制胜的第一大定律。 二、消除“致命短板” 成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑，具有健全的“七大基因”，而一个完整的商业逻辑决不能存在“致命短板”。 什么是“致命短板”？ 如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上；如果某一个基因低于行业平均水准，就是存在“致命短板”。 “致命短板“不仅严重影响商业模式的价值创造能力，而且整个企业都有可能成为“致命短板”的殉葬品。 诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，应该说具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就陷入土崩瓦解的境地，其根本原因在于它的商业模式基因中出现了“致命短板”。 诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。 随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于其缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷成了诺基亚的“致命短板”。 诺基亚的另一“致命短板”是前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被“贱卖”给微软，人们怀疑埃洛普是微软的“内鬼”毫不为过。 商业模式的两大基因——价值载体和价值选择都成了“致命短板”，诺基亚破产就在所难免了。 由此可见，任何一个成功的商业模式，绝对不能存在“致命短板”，这是商业模式制胜的第二大定律。 需要澄清的是，必胜的商业模式绝不能存在“致命短板”，但并不是说，存在“短板”的商业模式就无法获得成功。 任何一个企业，在经营或者管理上都存在短板，没有短板的企业和个人都是不存在的。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，不仅混淆了“短板”与“致命短板”的关系，也混淆了“短板”与“竞争优势”的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，致使企业把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领“制高点”上，忘记了企业的使命是凭借自身独特优势，为客户创造出竞争者难以替代的价值，这是“木桶原理”的致命伤。因此，传统的“短板思维”将误导企业放弃对竞争优势的追求，放弃对产业制高点的追求，使企业变得平庸。 对很多成长型企业来说，管理都是企业的短板，比尔·盖茨创业时只有两个人，谈不上管理，如果他把资源投入在建立一个管理完善的公司上，而放弃了去争取为IBM设计操作系统大单，无疑是致命的错误。可见，与“短板”比较而言，占领产业制高点并形成“竞争优势”显得更加重要。 三、占领产业制高点 按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？ 是市场占有率，是市场领导地位，是利润规模和利润率，是品牌知名度和美誉度，是企业价值，是企业管理效率，是具有吸引力的企业文化吗？ 都是，也都不是。 因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式毫无用处，不仅毫无用处，甚至还有可能产生负面影响。 当一个企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求企业产品市场占有率，追求利润率，追求管理效率，追求企业品牌美誉度和知名度，都会导致企业误入歧途，诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，这恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。 成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三大定律。 “占领制高点”的价值在自然界和社会生活各个方面都得到了很好的印证。 在自然界的生态系统中，有这样一种规律：就是每一个物种都不具备全部物种的所有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。 人类号称是万物之灵，但是人类的飞行能力不如蚊子，弹跳能力不如跳蚤，生育能力不如苍蝇，奔跑能力不如老鼠，听力不及猫，嗅觉不及狗，团队合作能力不及大雁等，但是这并不妨碍人类成为生物界的王者，因为人类具有任何其他生物不具有的发达脑力，以及发明和使用工具的高超能力。 在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；刘翔成为运动健将不是因为他的智慧，聪明人不会承受如此艰苦的训练，也不是因为他的强壮，过于强壮了会影响他的敏捷性，而是因为他的坚韧与敏捷。离开艰苦的训练，离开身体的敏捷与协调性，刘翔无法成为一流的运动健将。聂卫平成为一代棋王，也仅仅是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。 可见，无论是一个卓越的群体，还是一个卓越的个体，要想获得成功，并非是在任何一个方面都出类拔萃，而是仅仅在个别领域鹤立鸡群。“制高点”使“动物”和人取得成功的规律，同样适用于商业模式。 《商业模式制胜》，中国经济出版社，点击“阅读原文”，直接购买。 四、构筑竞争壁垒 每一个成功的商业模式都具有强有力的竞争壁垒，否则企业利润随时都会丧失。股神巴菲特是最早认识到竞争壁垒对于商业模式价值的企业家之一，只不过他把商业模式的竞争壁垒比作企业的城墙。 关于商业模式有哪些竞争壁垒，巴菲特说：“我给那些公司经理人的要求就是，让城墙更厚些，保护好它，拒竞争者于墙外。你可以通过服务、产品质量、价格、成本、专利、地理位置来达到目的。” 竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因。福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。 福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一直占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。 福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。福运泉切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。 但是，就是这样一个占领了诸多产业制高点的公司，其辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就出现连续11个月亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。 使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下，没有建立起强有力的竞争壁垒。 行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，致使其在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。 可见，仅仅由于没有强有力的竞争壁垒，一个创新的商业模式，就走上了不归路，不能不令人扼腕叹息！ 五、超越客户价值 超越客户价值，就是企业不仅要为客户创造价值，同时必须实现客户、社会与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五大定律。 客户价值是商业模式制胜的基础。要实现企业本身的经济价值，企业必须为特定客户创造满足其某种特定需求的价值，比如，杯子生产企业需要生产出满足特定客户需要的杯子——例如保健杯，如果没有特定的具有一定规模和潜力的客户为企业的“创造物”埋单，企业就无法通过纳税、环境保护、创造就业等活动实现其社会价值，其获得自身价值增值的目的也会化为泡影。可见创造客户价值是商业模式存在的本源和前提。 客户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业盲目追求商业模式的特殊性，忽视甚至无视商业模式的客户价值，导致商业模式陷入困境。 2007年以来，ITAT以其近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，吸引了中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本和美国CITADEL投资集团等据称高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。 然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的顾客价值，却被ITAT忘到了脑后。 服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为怪了。不能为顾客创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。 社会价值是商业模式制胜的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国著名的会计师事务所安达信公司倒闭事件，就说明了这一点。安达信创立于1913年，是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业，由于没有很好地履行社会责任，忽视了企业的社会价值，遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查，致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同，最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地。安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一，不是可有可无的装饰品。 可见，对于任何一个成功的商业模式来说，客户价值、社会价值、经济价值一个也不能少，也就是说必须超越客户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五大定律。 商业模式必胜的五大定律，不是作者的凭空臆测，而是在分析总结众多成功和失败商业模式基础上得出的科学结论，是商业模式制胜的一般规律。经营者遵循这五大定律，通过规划、完善、创新商业模式，进入高利润区，及时修补商业模式的致命短板，抢占产业制高点，构筑强有力的竞争壁垒，超越客户价值，就一定可以打造出必胜的商业模式。 |
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