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前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。 自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。 今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式： 1. 悲观成本（保守成本） 末级费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝ 非末级费项 本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小 动态成本=∑末级动态成本 2. 乐观成本 末级费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝ （同悲观成本） 非末级费项 规划余量＝∑末级规划余量 动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝ 3．最乐观成本 所有费项 规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量 动态成本＝目标成本－规划余量 上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。 下面这张图可以让大家更清晰的看到算法的不同在哪里。  现在我再来讲解下我个人对这三种算法的理解，我们可以看出从悲观成本到最乐观成本的计算，我们对于费项的关注和控制点是逐渐向大的费项上面转移的。 在悲观成本计算中，我们会去关注每一个末级费项的情况，因为一旦它的已发生成本超过目标成本，规划余量<0，动态成本=目标成本+规划余量绝对值，我们就认为该费项超标了，而且在逐层向上级费项的汇总过程中，这种超标的连锁反应在不断放大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余了20万，但我们在A这个父级费项上来看，还是超了10万的。体现了对未来成本预测的一种保守估计。 在乐观成本中，我们的关注点有所放大，我们可能只会去管控某个大费项，关注的也是其总数（就好比，一个人一个月内做了两笔生意，一笔亏了10，第二笔赚了20万，我这个月还是应该赚了10万）,只关注结余部分，而不去关注超支部分。 在这种计算模型下应该说动态成本是相对准确的，但前提是合约规划要准确，如果合约规划不及时，规划余量不准确，也就无从反映出动态成本 动态成本其实就是对未来的一个预测，既然是预测，就不是一个值，而是一个范围，那我们这个动态成本的范围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果一定要给出一个具体的值，可在这两者之间通过系数来个加权得到。 下面再说说最乐观成本的计算模型，在这种情况下，动态成本可能小于目标成本（如果用户签合同时，将多余的规划金额进入规划余量），所以这种动态成本对合约规划要求更严格，过程中合约规划必须完成正确，才能反映真正的动态成本。这是它的缺点，LH集团如何从制度上去保证合约规划的实时性我这里无从考证，但这个算法的优点也还是比较明显的： 我们管控的费项可能再次向上提升，这就为我们在对比较小的费项进行日常业务操作时带来更多的方便性，正是由于这种操作的方便性，在我们进入预警、跳闸控制功能后，LH集团最后选用了这种计算模型。 那什么又是预警、跳闸呢？ 我们前面说了合约规划相当于项目成本的预算，在实际执行过程中，这些预算被使用的情况的好坏，我们是需要知道的，是否超了预算，超了多少的预算是不允许的，这些是我们要有一定的指标的，必须按照这个指标来加以报警和控制。 我们这里设置了集团指标和公司指标，我们先来看下面的图：  关于集团指标我们可能就关注一个大的费项，比如这个项目的项目总成本，如果一个项目的（动态成本 — 目标成本）/ 目标成本 > 预警指标（2%），系统将自动向你设置的通知人发送预警通知，如果 >强控指标（3%），系统将不在接受用户对该项目的任何业务操作（例如，合同签定，付款申请，变更，结算等），并同时通知相应的人员。  关于公司控制指标，我们是可以设到该公司下某个项目的某个费项上的，监控的百分比和监控金额是相或的关系，只要其中一条满足，相应的监控就会生效，例如土地费的预警指标为3%，预警金额为500万，如果其中一条满足，就会触发预警通知的功能。 如此一来，在集团和公司指标的双重控制下，既体现了集团对大方面的统一控制，又保证了各公司各项目下个性化的控制标准，满足集团/公司管理层的管理要求。 现在再回到我们前面说的客户对于计算模型的取舍上来，我们来看下悲观成本和乐观成本在这种情况下会出现问题，我们再次用到了这张图： 依照这两种计算模型： 动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝ 我们就很可能看到这样一种情况，在下一个较大的费项（例如项目成本）上经常会造成超集团指标，然后就会通知集团总部的人，当总部的人不断来责问什么情况的时候，分公司的人就顶不住了，只有选用这个最乐观动态成本计算模型，所以这里也向产品开发部做一个反馈，看有什么办法解决这个问题，因为我还是比较认同乐观成本计算模型的。 好了，计算的模型我们确定了，动态成本的数据也一目了然的呈现在我们眼前： （注：界面上的预估变更属于LH集团在动态成本计算中的个性化修改，大家目前可暂不理会，后面的文章会有讲解到。）  点击已发生列上的连接可以查看明细数据：  点击待发生合约规划列上的连接可查看合约规划明细：  我们现在计算模型也有了，但要最好成本监控我们还是需要有配套流程制度作为保障的。我记得在上一篇文章中化过这样的流程图，不知道大家还有印象没有。  关于目标成本/合约规划的编制，以及合约规划执行我们在前面的文章中已经说到了，对成本的预警/强控的系统自动实现我们刚才也讲到了，这个是流程的自动跳转，发生这种情况说明问题已经出现了，有种事后处理的意味在里面，但我们还需要提供一种人为的预先发现问题的机制，来提前发现问题，保障业务的顺利进行。这里就要说我们今天的最后一个重点 —— 动态成本的定期回顾。  LH集团要求各公司各项目的成本经理每月对动态成本进行必要的回顾，并上报公司经理进行审批，细节如图所示：  然后还有更加明细的信息表：  这样一来，我们可以很清晰明了的看出各个费项的使用情况，将将来会产生的成本问题扼杀在摇篮中。 OK，在做好了前面这所有工作后，最后我们再来看一张极其重要，又是极其简单的表—— 项目概况查询表。 记得当时LH集团的管理人员指着这张表对我们说，我们整个集团使用成本系统的那么多人做了那么多的事，为的就是这张报表的出现！ 这是给集团最高层领导所查看的表，这就是一张站在金字塔最顶端的决策参考数据。这个界面清晰明确的记录中每个项目的成本数据以及健康状态（是否处于预警/强控），给人一种简洁明了的感觉，难道他们的董事长就只需要这样的东西就够了吗？当时听了这话真是有种“一将功成万骨枯”的感觉。但我想做ERP系统的全部意义并不仅如此了，但却给我们未来提供了一个很好的指引方向，庞大的系统也是需要能够做出很简单实用的东西来的！ 到这里为止，成本控制体系思想的介绍就算告一段落了，但对于LH集团这种擅于创新的客户来说，未来还会有不断的完善，我会及时给大家做一个传递的。如果大家还对成本这方面有什么疑惑，可以回贴告诉我，我会尽我所能的回答大家的。还是那句话，对于这种思想上的东西，我们看、说都是比较简单的，但需要我们下来仔细琢磨才能得到真正的答案的。 接下来我们终于要开始进入到实际业务操作模块讲解中了，合同台帐、合同付款等做为成本控制思想的具体业务实施，我们看到的更多是这些业务数据是如何体现到我们的成本数据中去，为决策做支撑的，尽请期待！ |
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