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篇名对应
第一 孙武说：市场竞争是企业的大事，它关系着股东的收益、员工的福利、企业的存亡，是不可以不认真考察研究的。 所以，要对五个方面进行分析、对七种情况进行比较，来预知竞争的成败、盈利的可能。这五个方面，一是“竞争战略”、二是“形势”、三是“接触优势”、四是“经营团队”、五是“管理水平”。 “竞争战略”是指企业对如何开展竞争要有清晰的选择，因为不管企业的生意有多大、资金有多雄厚，也不可能满足所有人的所有要求。所以，对于做什么、怎么做，企业要有明确的选择——对经营活动要有明确的取舍。 “形势”是指企业所在行业整体盈利情况的好坏。行业整体盈利情况好，企业才能从中赚到钱；反之，企业即使做得再好盈利也不乐观。 “接触优势”是指企业能否占据客户经常出现的位置。 “经营团队”是指以总经理为首的管理层要具有智慧、诚信、仁爱、果敢和严明的品质。 “管理水平”是指企业的人力、信息、资金、财物等管理制度要完善，管理水平要高于竞争对手。 凡属这五个方面，创业者、企业家是不能不知道的，但仅仅心里知道是不够的，必须把它们写下来，写在《商业计划书》里。 在《商业计划书》中，要比较直接竞争对手的各种条件，以探求竞争胜负的情形，明晰经营的成败： 哪一方的股权结构更合理？ 哪一方的经营层更有才能？ 哪一方占据的形势更好？ 哪一方的管理更完善？ 哪一方的技术更先进、设备更良好？ 哪一方的员工更训练有素？ 哪一方的赏罚更公正严明？ 根据这些，就能预见商业竞争的胜负、经商的盈亏了。 …… 经商前就预计能够盈利的，是因为筹划周密、准备充分、竞争优势明显；经商前就预计会亏损的，是因为筹划不周密、准备不充分、不具备竞争优势。筹划周密、准备充分、竞争优势明显，经商就能盈利；筹划不周密、准备不充分、没有竞争优势，经商就会失败。只要根据以上的条件来分析、观察，经商的盈亏就可见端倪了。 第二 孙武说：大凡企业开展经营活动，要调动、使用的原材料、场地、人力、资金都很大，往往数以十万计，甚至百万、千万计。每天都需要支付很大的开支，企业才能正常运转。 用这么庞大的开支去经营企业、开展商业活动，要力求速胜。如果开发周期长、库存周转速度慢、产品交付时间长，就会占用、消耗企业大量的资金，同时还会挫伤员工的士气。如果企业长时间不能回收货款，就会使企业的财政发生困难。企业资金一旦出现问题，不仅无力开发新的市场，企业的日常运作也不能维持。如果此时竞争对手乘机发起攻势，即使再高明的人也无法挽回危局了。 所以，投资只听说过用直截了当的办法去争取速胜，还从没见过为讲究巧妙而旷日持久的。一次投资久拖不决而对企业有利的情形是从来没有的。所以，不完全懂得经营风险的人，就不能完全懂得投资的速胜之利。 善于经商的人，新产品不必重新开发、项目资金不必再次筹集，能通过迅速回收现金来维持企业的运作与发展。 企业之所以会因为竞争而陷入资金短缺，是因为不能迅速回收现金。不能回收现金，企业的现金流就会出现问题，设计、生产、服务等各环节就都会崩溃。所以，高明的企业家首先会力争使企业能养活自己。通过企业自身的销售赚到的一分钱，相当于股东投资的一元钱。 所以，经商贵在速战速决，快速回收投资，不宜旷日持久。懂得这个道理的高管，是企业的柱石。 第三 孙武说：商业竞争的指导法则是：彻底摆脱竞争、全面开拓无人争夺的市场空间是上策，通过竞争全面击败竞争者就差些；开拓一个领域（产品线）无人争夺的市场空间是上策，通过竞争在一个领域击败竞争者就差些。所以，百战百胜，并不是高明中最高明的，通过创造新的买方价值，从而开拓无人争夺的市场空间来超越竞争，才是高明中最高明的（如苹果）。 所以，竞争的上策是开创蓝海；其次是与竞争者联合起来；再次是提供比竞争者更好的产品；下策是打价格战。 价格战是不得已而采取的办法。降低成本要花费很长的时间，实现大批量生产又需要投入巨额的资金，到头来成本可能也不比竞争对手更有优势。如果经营者不能抑制自己的情绪，不顾成本、不顾自己承受风险的能力，与竞争者展开价格战，结果不仅会使企业损失惨重，且市场也可能占领不了。这就是打价格战、拼低成本的害处。 所以，善于经商的人，不用竞争就能打败对手，不用拼成本就能夺取市场，不用长时间就能迫使竞争对手退出市场。所以，经商务必要用全胜的方略争胜于市场。只有这样，企业才不至于疲惫受挫，胜利才能够圆满获得，这就是开创蓝海的原则。 所以，经商的原则是：有十倍于竞争对手的实力，就收购它；有五倍于竞争对手的实力，就向它发起攻势；有两倍于竞争对手的实力，就设法打败它；和竞争对手实力相当，就设法分散它的经营重点；实力小于竞争对手，就要善于守住自己的市场；各方面条件都不如竞争对手，就要避免和它有直接的冲突。所以，实力弱小的企业如果与竞争对手展开价格战，就会败下阵来。 …… 所以，有五种情况可以预见竞争的胜利：知道什么条件下可以与对方竞争，什么条件下不可以与对方竞争的，就能胜利；懂得根据企业实力的强弱，采取不同的竞争策略的，就能胜利；全员上下团结一致的，就能胜利；以有周密准备对付没有准备的，就能胜利；总经理有经营才能而董事会不加以干预的，就能胜利。这五条是预见竞争胜利的方法。 所以说：了解竞争者，也了解自己，经商就不会有亏损的风险；不了解竞争者，只了解自己，盈亏的可能各占一半；既不了解竞争者，也不了解自己，经商就必定亏损。 第四 孙武说：善于经商的人，先做到不亏钱，然后不放过任何赚钱的机会。不亏钱的主动权操在自己手中，是否有赚钱的机会要看经营形势。善于经商的人，只能做到不亏钱，不能做到一定赚钱。所以说，能否盈利可以预见，但不能单凭主观愿望强求。 若要不亏损，要懂得控制成本；若要盈利，要懂得投资。经营形势不好时，要节流；经营形势好时，要抓住机会投资。善于节流的人，控制成本就像能在很深的地里挖出钱一样，一分一毫也不放过；善于投资的人，就像在九天之上运作资本一样，其势不可挡。这样既能不亏损，又能赚到大钱。 预见竞争的成败，不能超过一般人的见识，不算是高明中最高明的。经过激烈的商战后盈利，即使普天下的人都说好，也算不上是高明中最高明的。这就像举起秋毫不能称之为力大，见到日月不能称之为目明，听见雷霆不能称之为耳聪一样。善于经商的人，总是赚那些容易赚的钱。 所以，善于经商的人赚钱，既不会有奇异的战绩，也不会有机智的名声。善于经商的人，投资百次都不会出差错。不出差错的原因，在于他们采取的经商手法和竞争策略建立在必胜的基础之上，他们所赚的其实是很容易赚到的、送到他们手边的钱。 所以，善于经商的人，总是使自己先不亏钱，然后不放过任何一个赚钱的机会；赚钱的商人，总是有了赚钱的把握才去投资；亏钱的商人，则是先投资然后再企求能赚到钱。善于经商的人……能够掌握经商的主动权。 预测商业竞争的胜败，应当注意以下五种情况：一是市场规模的大小，二是企业资金的多少，三是人力资源的优劣，四是销售能力和开发能力的强弱，五是胜败的可能。 所在行业的结构决定企业市场规模的大小；企业所占市场规模的大小决定企业资金的多少；企业资金的多少决定企业人力资源的优劣；人力资源的优劣决定销售能力和开发能力的强弱；销售能力和开发能力的强弱决定了经商的胜败。 所以，能成功的企业，就好像576:1一样，在商业竞争中占有绝对优势；将会失败的企业，就好像1:576一样，在商业竞争中处于绝对劣势。实力强大且可以成功的企业，其竞争行动就像千仞高山决开的积水奔腾而下一样，这是企业有形的实力。 第五 孙武说：管理大企业与管理小企业一样，关键是组织编制要合理；带领大企业参与商业竞争与带领小企业参与商业竞争一样，关键是商业信息要顺畅；经营企业在商场中不致失败，关键是成本和经营独特性要把握好；要使企业在商业竞争中，如同以石头砸鸡蛋一样可以轻易战胜对手，关键在于“避实击虚”的正确运用。 善于经商的企业家，总是以合理的成本抵御竞争者的价格战，同时创造独特的买方价值以赢得客户。善于为买方创造独特价值的企业家，其产品创新就像天地那样不可穷尽，像江河那样奔流不竭，像日月的运转那样周而复始，像春夏秋冬季的更替那样循环无穷。基本音阶不过五种，可这五种音阶的配合变化，令人听不胜听；基本颜色不过五种，可这五种颜色的配合变化，令人看不胜看；基本味道不过五种，可这五种味道的配合变化，令人尝不胜尝。基本的经营策略不过“低成本”和“与众不同”两种，可这两种策略的配合变化，却是无穷无尽的。“低成本”和“与众不同”两种策略的互相转化，就像循环转动一样无始无终，谁又能穷尽它呢？ 激流汹涌澎湃，以致能冲走石头，是由于流速飞快的态势；雄鹰迅飞搏击，以致能捕杀雀鸟，是由于短促急迫的节奏。所以，善于经商的企业家，他造就的经营态势是险峻的，发起营销攻击的节奏是短促的。险峻的经营态势就像张满的弩，短促的攻击节奏就像扣发弩机。 …… 善于经商的人，总是设法造成有利于己的经营态势，并不一味苛责部属。因而能做到不强求人力，而去创造和利用有利己的大环境、大形势。利用有利的态势来经商，就像转动圆木、石头一样。圆木、石头的特点是，放在安稳的地方就静止，放在陡峭的地方就滚动；方形的容易静止，圆形的容易滚动。所以，善于经商的人，所造成的态势，就像转动万丈高山上的圆石那样迅猛不可阻挡，这就是所谓的经营态势。 第六 孙武说：先得到客户的信任，企业就有竞争的主动权，能使客户主动把钱花给企业；不能得到客户信任的企业，处于被动地位，盈利没有保障。所以，善于经商的人，总是设法先赢得客户的信任，以占据竞争的主动权。 能使客户主动把钱花给企业，而不是竞争对手的，是企业赢得了客户的信任；能使客户不得不把钱花给企业的，是企业控制了产业链、掌握着完全的市场话语权。所以，如果竞争对手被客户信任，就设法动摇这种信任；如果竞争对手的供应链、销售渠道完备，就设法使他断裂；如果竞争对手团队稳定，就设法使他动乱。 进入行业结构良好的产业，开发竞争对手忽略的市场，创新竞争对手意想不到的客户体验。 经营多个系列产品都能收获丰厚的，是开拓了无人争夺的市场空间；发起营销攻势而必定能取胜的，是针对着竞争对手的弱点而去的。市场地位不会被竞争者动摇的，是企业的独特优势深扎于客户心里。 所以，善于开拓市场的商人，竞争对手不知道怎么防御好；善于维护客户信任的商人，竞争对手不知道怎么动摇他在客户心中的地位。微妙呀！微妙到竞争对手看不清我的投资意向；神奇呀！神奇到竞争对手了解不到我的一点营销策略。所以，我能主宰竞争的胜负。 进入新市场而竞争者无法抵御的，是因为企业在竞争者最薄弱的位置建起了被客户认可的独特优势；维护客户信任而使竞争者不能动摇的，是因为企业率先在客户心中赢得了信任。所以，企业要进入新市场，即使竞争对手在客户心中的地位再高，也不得不被我动摇其市场地位的，是我攻击了他的先天不足之处，给他贴上了负面标签；我在客户心中的地位不至被竞争者动摇的，是我建起了坚固的防御壁垒，使得竞争对手需要付出的成本，将远高于他动摇我地位后得到的收益。 了解竞争者的不足，同时善于管理我方的不足，企业的力量就可以集中，竞争者的力量就可分散。如果我能将全部的资源集中在少数几个有丰厚回报的产品上，而竞争者因不能控制对短期盈利的诱惑而延伸产品线，则我的优势将明显强于竞争者。 我开发一款产品，竞争对手开发十款；我推广一款产品，竞争对手推广十款；则我有十倍于竞争对手的优势、十倍于竞争对手的客户信任度。竞争对手十倍地延伸其产品线，则他在经营中存在的风险也将十倍于我、投资回报的周期同样十倍于我。 竞争对手延伸的产品线越多，他遇到的问题也就越多。解决了这款产品的问题，那款产品的问题就加剧了；解决了那款产品的问题，这款产品的问题就加剧了。每款产品都投入均等的资源去完善、开发、推广，则没有一款产品可以做好、可以赢得客户的信任。能十倍于竞争对手地赢得客户的信任，是企业通过对经营活动进行取舍，形成了集中优势；企业失去客户的信任，是经营者受短期盈利的诱惑，无节制地延伸其产品线，造成经营混乱、损害了自身在客户心中的形象。 …… 所以，企业实力虽然雄厚，对竞争的成败又有什么补益呢？所以说，胜利是可以争取的。竞争对手实力再强，企业也可以在目标市场形成相对竞争优势。 经过分析，可以了解竞争对手经营决策的得失；通过收集商业情报，可以掌握竞争对手市场运作的规律和商业逻辑；根据彼我对比，可以得知竞争对手产品的优劣所在；进行试探性营销，可以获知竞争对手市场布局的有余不足。 所以，商业运作的最高境界是不拘泥于形式。这样，即使竞争对手有再强的商业情报收集与分析能力，也看不透我方的意图；再聪明的人也想不出应对我的方法；把我方的优势摆在众人的面前，他们也无法模仿(苹果/海尔/海底捞/360)。人们只知道我用以战胜竞争者的方法，但不知道我是怎样用这些方法取胜的。因此，每次取胜都不是重复老的一套，而是随着情况的具体变化而变化。 经商的规律如同水的流动。水流动的规律是避高而向下，经商的规律是避开竞争力量强大的地方，在其薄弱位置建立自己的优势。水因地形的高低而决定其流向，经商则根据竞争力量强弱的变化采取不同的策略。 所以，经商没有固定的模式，就像水没有固定的形状一样。能适应竞争力量强弱的变化而稳固地得到客户信任的，就称得上经商如神。金、木、水、火、土五行相生相克，没有哪一个是常胜的；春、夏、秋、冬四季依次更替，没有哪一个季节是固定不移的；白天有短有长，月亮有圆有缺，永远都是处在变化之中的。 第七 孙武说：大凡经商，从调集资金、开发产品、推广市场到与竞争对手争夺客户的这一过程中，没有比率先赢得客户的信任更困难的。率先赢得客户的信任之所以困难，在于怎样把不利变为有利，把被动变为主动。所以，回避常识、舍弃小利，后进入市场而能先于竞争者被客户认可的，是懂得落后者战法的缘故。 率先进入市场有有利的一面，也有不利的一面。 如果将资源均等地投入旧市场和新市场，就有可能新旧市场都不能实现预期目标；如果压缩旧市场的资源将其投入新市场，就有因旧市场不能正常发展而收益失损的风险。因此，在市场刚萌芽的时候就投入重金进入，就有可能全面亏损；在市场开始起步的时候进入，就有超过一半以上的可能亏损严重；在市场逐步成形的时候进入，也有三分之一的可能亏损严重。 要知道企业没有市场就不能生存，没有产品就不能生存，没有资金就不能生存。 不了解竞争对手的战略企图，不能和他结盟；不了解产业环境，不能进入；不重用业内人才，不能得到现有的资源。 经商依靠与众不同的创新取胜，根据是否有利决定企业的行动，依照竞争环境的变化来决定进入或退出市场。 企业的行动，快的时候，要像疾风那样急骤；慢的时候，要像森林那样从容；发起营销攻势的时候，要像烈火那样凶猛；防御竞争对手时，要像山岳那样稳重；隐藏自己的意图时，要像黑夜那样难以窥测；力求速战速决时，要像迅雷那样不及掩耳。 打乱竞争对手的市场布局要从多点发起攻势，市场人员拓展了市场区域要论功行赏，权衡利弊得失然后相机而动。这些是变不利为有利的原则。 因为人与人的个性、动机不同，行为、习惯各异，所以企业要设法使员工的行为一致，使他们服务于统一的目的。行动的步调既然一致，那么，冒尖的人就不会一味向前，稍逊的人就不会擅自扯后，这是领导团队经营企业的方法。所以，在鼓励创新、突破边界的同时，既要有精准的信息管理，又要有统一的工作流程。这都是为了集中全员力量的缘故。 可以挫伤对方团队的锐气，可以动摇其领军人物的决心。 通常，进入新的市场、面对新的挑战时士气会饱满，过一段时间就逐渐衰竭。所以，善于竞争的人，要避开对方的锐气，等到他们士气衰竭时才发起营销攻势，这是掌握团队士气的方法。以我的严整对付竞争对手的混乱，以我的镇静对付竞争对手的轻躁，这是善用心理战的方法。以我的安逸对付竞争对手的疲惫，以我的充裕对付竞争对手的缺乏，这是保持企业战斗力的方法。不挑战部署周密的竞争者，不攻击实力雄厚的对手，这是属于因敌变化的方法。 所以，经商的法则是：竞争者已经取得了先机，就不要正面对抗；竞争者占据了细分市场，就不要直接冲突；竞争者有意设计的陷进，不要往里钻；竞争者优势所在的地方，不要去挑战；小利，不要去理睬；竞争者败退市场，不要去为难他；向对方发起全面攻势，要给人留有退路（3Q之战）；对于身处绝境的竞争者，不要过分逼迫。 第八 孙武说：大凡经商，总经理接受董事会的任命，组成团队、投入资金、开发产品后，在竞争激烈的区域不宜进入；在产业族群完善的区域，要结交各方朋友；在没有利润可得的市场，不要投资；已经陷进恶性竞争循环中时，要多方谋划；到了无路可走时，就要奋力一搏。 有些市场不要进入，有些竞争者不要攻击，有些产品不要开发，有些客户不要争夺。 不合上述九种情况的，即使是董事会的命令，总经理也不能执行。 一位商人如果精通以上权变，就是懂得经营了；不懂得这些机变的运用，纵然熟悉市场，也不能从中盈利。领导企业如果不知道权变的方法，纵然了解市场情况，也不能充分发挥企业的竞争优势。 聪明的企业家考虑问题，必定兼顾到利害两个方面。在不利的条件下看到有利的因素，经营目标才可能顺利完成；在有利的条件下看到不利的因素，经营风险才能够预先排除。 要使竞争者承认我的市场领导地位，就要在市场中打败他；要使竞争者自顾不暇，就要用他不得不做的事使他忙于应付；要使竞争者按我的意图来行动，就要用利益来引诱他。 经商的原则是：不要寄希望于竞争者不进入，而要依靠自己做好了充分的准备；不要寄希望于竞争者不争夺我的利益，而要依靠自己的优势使竞争者不能如愿以偿。 企业家有五种性格上的弱点：有勇无谋，容易陷入他人的圈套；畏首畏尾，容易错失商机；脾气刚暴，容易冲动；高傲孤僻，容易因顾及脸面而做出错误的选择；不顾全局、执著于微小细末，会疲于奔命而烦劳。 这五种性格弱点，是经商的灾难。破产亏本，都是由这五种性格缺陷引起的，不能不充分认识。 第九 所谓市场布局，是指盈利模式的建立、渠道的铺设、网点的部署等。 孙武说：在不同的地域进行市场布局和竞争力量分析时，必须注意：在边远山区及农村，要沿集市布局，如果竞争对手已经占据集市的有利位置，就不要再强行进入，这是在边远山区及农村进行市场布局的原则。交通不便的地域，要果断放弃，不必在此浪费资源；若不得已要布局，也要靠近交通最便利的地方。这是在交通不便的地域进行市场布局的原则。三线欠发达城市，要选择重点进行布局、不宜进行全面布局，这是在三线城市进行市场布局的原则。一二线发达城市，是值得争夺的区域，要趁竞争对手立足未稳向其发起攻势，这才对我有利。有意分割竞争对手的市场份额时，不要直接与他的强处竞争，要避开竞争者的优势从他的侧翼进入，这是在一二线城市进行市场布局的原则。 这四项市场布局的原则，是之所以能胜出竞争者的原因所在。 大凡进行市场布局，总是选择有利的地段，避开不利的地段；占据核心商圈，避开人流稀少的地方（如7天、如家）。只要客源充足，无亏损的风险，就有了胜过竞争者的保障。善用区域优势，是在竞争中取胜的重要条件。 在行业动荡不稳时，即使有意进入，也要等到情况稳定后。大凡交通不便、政策不明、投资环境差的地方，要果断放弃，不要进入。使自己远离这些情况，而引诱竞争者进入，自己站在外围观察形势，让竞争者身陷其中不能自拔。进行布局时，如有隐晦不清的环节，要设法查明，这些是最容易产生风险的地方。 …… 经商并不是资金越多越好，只要不轻率冒进，能集中资源、判明竞争情形（行业格局）、建立良好的社会关系，就可以了。那种既不深思熟虑又轻敌的人，必定会在竞争中败下阵来。 员工还没有亲附就进行处罚，他们不会心服，心不服就很难指挥他们行动；员工已经亲附了却不执行纪律，也无法指挥他们行动。所以既要用怀柔宽厚的措施来赢得他们的信任，也要用严明公正的法令使他们的行动步调一致，这样就能领导一个团队在商战中取胜。平时能够认真执行法令、教育员工，员工就会执行上级的安排、认真完成工作；平时不能认真执行法令、教育员工，员工就不会执行上级的安排、不会认真完成工作。平时的工作能够认真执行，表明领导与部下相处得很融洽（使执行之力）。 第十 原文所指的“地利”可理解为：占据客户经常出现的地方。这方面的案例如：“八马”对超市出口的占据，“如家”、“7天”对便利地理位置的争夺。 孙武说：接触客户的便利位置有通形、挂形、支形、隘形、险形、远形六种。 我方能接触到客户，竞争对手也能接触到客户的，叫“通形”。在这种位置，先占据接触客户机会最大的地方，对竞争就有利。 有利于短期接触到客户，不利于长期接触到客户的，叫“挂形”。这样的位置，如果没有竞争对手争夺，可以伺机短期占据；如果有竞争对手争夺，就不必考虑了。 不利于我接触客户，也不利于竞争对手接触客户的位置叫“支形”。这样的位置，即使很便利也不要去。 如果一方接触到客户，另一方就接触不到客户的，叫“隘形”。这样的位置，如果我先占据就能在竞争中占主动权；如果竞争对手已经占据了，他立足已稳就不要再去争夺，他立足不稳则可以伺机而动。 一方接触到客户会对另一方接触客户造成不利影响的，叫“险形”。这样的位置，要先占据接触客户机会最大的地方，如果竞争对手已经占据了这样的地方，就不要再考虑进入了。 双方都要付出高昂的成本才能接触到客户的，叫“远形”。这样的位置，对大家都不利。 这六种情况，是占据接触途径的原则，是企业家的重要工作所在，必须认真考察研究。 占据最便于接触到客户的位置，是经商成功的重要条件。分析竞争环境、利用好接触途径，这是一个高明的企业家必须掌握的方法。懂得这些道理去经商就能成功，不懂得这些道理去经商就会失败。 要利用好接触途径，需要注意经营策略和内部管理。在经营和管理上有走、弛、陷、崩、乱、北六种必败的情况。这六种情况的出现，不是因为天灾，是企业领导人的过错。 将资源十倍于竞争对手地分散使用，叫做“走”，是自寻其败； 下属强悍，管理者懦弱的，叫做“弛”； 管理者强悍，下属懦弱的，叫做“陷”； 骨干人员愤怒而不服从指挥，凡事自作主张，上级又不了解他们的能力的，叫做“崩”； 领导人懦弱不严、管理无方，从高层管理者至普通员工都不受管理约束，遇事杂乱无章的，叫做“乱”； 领导人不能正确判断竞争形势，以自己的短处和别人的长处竞争，以自己分散的资源和别人集中的资源竞争，没有拳头产品和核心市场的，叫做“北”。 这六种情况，都是造成经商失败的原因，是领导人的重要责任，不可不认真研究。 …… 像对待婴儿一样对待员工，员工就会跟他共赴患难；像对手自己的爱子一样对待员工，员工就会同他共担风险。厚待员工而不能用其所长，溺爱员工而不能培养提拔他们，违反了规章制度而不加以惩罚，那么员工就好比是娇生惯养的孩子一样，是不能指望他们去参与商业竞争的。 只知道自己的员工优秀，而不知道竞争对手的员工同样优秀，经商成功的几率只有一半；知道竞争对手的员工水平低下，而不知道自己的员工水平同样低下，经商成功的几率只有一半；知道自己的员工优秀，也知道竞争对手的员工水平低下，但不了解接触客户的便利位置不利于自己，经商成功的几率也只有一半。 懂得经商的人，他的行动不会迷惑，他的经商策略变化无穷。所以说，既了解竞争对手，又了解自己，经商就不会有风险；既了解竞争形势，又懂得利用接触途径，盈利就有保障。 第十一 孙武说：企业的处境有散、轻、争、交、衢、重、圮、围、死九种。 只能在本地小范围内经营的，叫“散”； 已进入竞争对手的市场区域但不深的，叫“轻”； 我占领了有利于我、竞争对手占领了也有利于他的，叫“争”； 我能进入获利、竞争对手也能进入获利的，叫“交”； 产业繁荣、经商环境良好，先进入可结交利益相关方，取得他们协助的，叫“衢”； 深入到竞争对手的市场区域，周围都是竞争对手的经营点的，叫“重”； 通行不便的，叫“圮”； 既难以进入、又难以退出，竞争对手以极低的成本就能打垮我的，叫“围”； 倾尽所有、奋力一搏企业还能生存，否则就会破产的，叫“死”。 因此，在“散”的处境下，不适宜长久经营；在“轻”的处境下，要明白这种情形不可保持太久；在“争”的处境下，如果竞争对手已先占领先机，就不要贸然进入；在“交”的处境下，要保持企业良好的运作、避免因资金、货源等中断而丧失良机；在“衢”在处境下，要广交朋友；在“重”在处境下，要做充足的准备以维持持久战；在“圮”的处境下，要果断、迅速地放弃；在“围”的处境下，要善于出奇制胜；如果已经到了“死”的处境，就要奋力一搏。 ▽ 经商的原则是：越能深入、占领竞争对手的市场，团队的凝聚力就越稳固，越不会被竞争对手打垮；在需求强劲的市场挣取丰厚的收益，使公司得到充裕的资金；注意积蓄实力、管理士气；善于创新，使竞争对手无从判断我的经营方向。 强化员工的竞争意识和危机感，给他们合理的压力和挑战自我的机会。有竞争意识、有危机感，员工面对挑战就不会退却，整个团队都有一种倾尽全力、宁死不退的士气，在商业中哪有不胜的道理呢?员工将企业的处境视为自己的处境，将企业的风险视为自己的风险，面对挑战无所畏惧，企业的凝聚力就会稳固；能深入竞争对手的市场，凝聚力就不会涣散；危机加于身，员工就会奋起战斗。 能做到这些的企业，不需整饬就有危机感，不需强求就能完成任务，不需约束就能亲近、合作，不需培训就能遵守纪律。 杜绝流言的传播、消除员工的疑虑，员工就能与企业同发展而不退却。企业无需支付员工过高的薪资，不是因为他们厌恶钱财；无需承诺员工辉煌的职业生涯，不是因为他们不关心自己的前途。只是因为员工在日常的工作中树起了对企业的信心，他们自愿与企业同进退、共风险、渡难关。 善于领导团队的人，能使团队像“率然蛇”一样。“率然蛇”是恒山的一种蛇，打它的头，尾就来救应；打它的尾，头就来救应；打它的腰，头尾就都来救应。如果要问“可以使团队像‘率然蛇’一样吗？”回答是肯定的。你看那些有敌意的人，虽然他们平时矛盾尖锐，但当同船渡河遇到大风时，其相互之间的救援也会像一个人的左右手一样。 因此，用缚住马缰、深埋车轮这类的方法来稳定团队是不可行的，通过管理、教育使团队齐心协力、如同一个人一样，才是管理团队所应遵循的原则。要使每个人都能发挥作用，在于将合适的人放在合适的位置上。善于领导团队的人，之所以能使团队成员携手如同一人，是因为给了他们合作才能完成的、有压力的统一目标。 团队的领导人要沉着冷静、公正严明。会动摇团队成员信心的消息，不要让他们知道；会使他们产生疑心的言语，要禁止；会成为他们私下讨论不休的策略或事件，要尽快改变。 对需执行的工作和完成的任务，要给部属一种登高去梯的危机感、紧迫感，使其只能向前完成任务而不能后退。领导团队参与商业竞争，要像扣动弩机射出的箭一样，使整个团队一往无前。对于竞争对手，要像赶羊群一样，将他们赶过来、赶过去，而完全不知道我的经营意图和竞争策略。聚集整个团队，将他们置于竞争压力之下，迫使所有成员倾尽全力工作，这是企业领导人的要务。企业面临九种处境时的不同处置，竞争行为进退的利害得失，团队上下不同的心理状态，这些都是企业家必须认真研究和周密考察的。 经商的原则是：越能深入、占领竞争对手的市场，团队的凝聚力就越稳固；越是被竞争对手挤到市场边缘，团队的凝聚力就越低下。增强、保持团队稳固的凝聚力是企业家的重要工作。 …… 因此，在“散”的处境下，要统一团队的意志；在“轻”的处境下，要加快对竞争者市场的渗透；在“争”的处境下，要能做到后发先至；在“交”的处境下，要保持企业内部运作的良好；在“衢”在处境下，要巩固与利益相关方的关系；在“重”在处境下，要筹集充裕的资金；在“圮”的处境下，要迅速放弃；在“围”的处境下，要杜绝侥幸心理；在“死”的处境，要奋力一搏。 所以说，有压力就能努力工作，面对挑战就会奋勇向前，视企业的危机为自己的危机员工就会与老板保持高度一致。 ▽ 施行破格的奖赏，颁布打破常规的命令，指挥整个团队就如同指挥一个人一样。给下属安排任务，无须他们知道的事情不要说。向部属申明自己的有利条件和优势，会动摇他们信心的不利因素不要让他们知道。将团队员工置于有压力的环境下，才会有向前的动力；使他们视企业的危机为自己的危机，才能帮助企业渡过难关。只有整个团队具足竞争意识和危机感，企业才能在商业竞争中获胜。 △ 善于经商的人，还能使竞争对手的投资前后不能形成合力，供应链上下不能衔接，客户关系不能维系，资金不能筹集到位，团队成员不能意见一致。资源一分散就不能集中，一集中又不能分散。 对我有利就进入，对我不利就退出。如果有人问：“竞争对手强而大，且直接与我展开争夺，应该怎么办呢？”回答是：“攻击他核心优势中的弱点，如此就能在竞争中占主动权”。 经商的规律是：快鱼吃慢鱼，趁竞争对手还没有意识到的时机，走不合常规的路子，开拓无人争夺的蓝海市场。 △ 因此，不了解竞争对手的战略企图，就不能和他结盟；不了解产业环境，就不能进入；不重用业内人才，就不能得到现有的资源。这些方面，即使只有一方面不够好都不能算是优秀的企业。凡是强大的企业，展开市场争夺能使竞争对手的优势不得集中，风险加到竞争对手的头上能使他的整个运作崩溃(如厂家不供货，银行不贷款)。因此，不必争着同投资商结交，也不必依赖哪一方的势力。只要能赢得客户的信任、实现自己的战略性定位，建立起稳固的防御壁垒，就可以夺取竞争对手的市场、分割他的利益。 △ 所以，经商的原则在于顺从竞争力量的演变，把握准竞争者的薄弱环节，集中资源、专注于企业有优势的领域(不能模糊、动摇自己的战略性定位)。能这样做的话，即使现在与竞争对手差距甚远，也能实现企业的经营目标，这就是以智巧来取胜。 当决定直接争夺竞争对手的市场时，要严保商业机密，不使其外泄。对竞争策略要作周密分析。竞争对手一旦出现疏漏，就乘机迅速进入。首先占领有战略意义的市场，遵从市场规律，破除成规，因竞争力量的变化而变化。 因此，竞争行动开始之前，要像处女那样沉静，使竞争对手疏于防范；竞争一旦开始行动，要像脱逃的野兔那样迅速，使竞争对手来不及应对。 第十二 孙武说：进行价格战有五种方式：与竞争对手打价格战，与供货商打价格战，与方案商打价格战，与渠道商打价格战，与代理商打价格战。实施价格战必须有一定的条件，这些条件要提前准备好。打价格战要看准形势、把握好时机。只有掌握了各环节的主动权，才具有发动价格战的条件。 进行价格战，必须根据五种方式的不同特点灵活进行。 如果价格战发生在相关方的内部(指供货商、方案商、渠道商、代理商等)，则我可以趁机压低成本与费用。当这种价格战的影响只限于他们内部时，我方要冷静处理，不可草率、不可闻风而动。如果是我主动向相关方挑起了价格战，则要速战速决，以免他们联手相抗。 如果价格战发生在我与直接竞争对手之间，当挑起方是我时，不能给竞争对手喘息的机会；当挑起方是对方时，要冷静应战，能和竞争对手一战则果断应战，不能一战则避之。 用价格战辅助企业经营，效果明显，风险也很大。明智的商人要慎重地考虑这个问题。不是有利不进行，不是能胜不行动，不是迫不得已不使用。 企业家不能为冲销量而发动价格战，不能为与竞争对手争高下而参与价格战。符合企业的利益才进行价格战(长远利益或近期利益，视情况而定)，不符合企业的利益就不要进行价格战。销量增加不等于利润增加，胜过竞争对手不等于赢得客户。价格战一旦处理不当，企业就有破产的风险。所以明智的企业家要慎重、要警惕，这才是长久经营之道。 第十三 孙武说：大凡经商，调动、使用的原材料、场地、人力、资金都很大，往往数以十万计，甚至百万、千万计。每天都需要支付很大的开支，企业才能正常运转。 为拓展市场、开发技术、供应物资、制造产品，公司上下一片劳作、疲惫奔波、共担风险，为的是在商业竞争中获利。如果吝惜钱财，不肯重金收集商业情报，以致因为不了解行情或竞争对手而导致亏损，那就是不智到极点了。这样的人不配领导企业，不是企业的支柱，也不能主宰经商的成败。 明智的企业家、优秀的商人，之所以经商就能获利，成功超出众人，就在于他们事先了解行情、敌情。要事先了解行情、敌情，不可祈求鬼神，不可心存侥幸，不可自以为是，不可用类似的事去类比推测，不可相信风水命理，只能从那些熟悉详情的人口中去获知。 商业间谍的运用有乡间、内间、反间、死间、生间五种。 乡间，是利用竞争对手的基层管理者充当商业间谍； 内间，是利用竞争对手的高管充当商业间谍； 反间，是利用竞争对手的商业间谍充当我的商业间谍； 死间，是故意传递假信息给竞争对手，而有可能承担法律风险的我方商业间谍； 生间，是能自由地报告竞争对手的商业情报，又没有法律风险的我方商业间谍。 把这五种商业间谍都使用起来，并使竞争对手无法了解我使用商业间谍的情况，这才是神妙莫测之道，是经商的法宝。 对于企业家来说，在人员关系中，没有比商业间谍更亲近的；奖赏没有比商业间谍更丰厚的；事情没有比商业间谍更隐秘的。不是睿智聪颖的人，不能使用商业间谍；不是仁慈慷慨的人，不能领导商业间谍；不是精细深算的人，不能分辨商业间谍所提供情报的真伪。 微妙啊！微妙！经商无时无处不可以使用商业间谍。如果商业间谍的工作尚未进行就事先走漏了消息，那么要立刻和商业间谍断清关系。 凡是争夺对方的客户、狙击对方的渠道、模仿对方的产品、断裂对方的货源，必定要先调查清楚对方主管人员的简历、性情、爱好，也要调查清楚对方的优劣和对市场的期望。 必须查出前来打探我方商业情报的对方商业间谍，对这些查出的人要优礼款待、利用收买、诱导放归，这样对方的商业间谍就能为我所用，成为我的“反间”了。由于“反间”了解对方的情况，这样就可以培植、利用“乡间”、“内间”了。“死间”传播假情报的任务也能在“反间”的帮助下顺利完成，更可以使“生间”及时报告有价值的商业情报。 企业家必须懂得这五种商业间谍的使用，并懂得利用其关键的“反间”。所以，对于“反间”必须给予优厚的待遇。 从前，商朝的兴起，是因为伊挚曾经在夏朝为臣，了解夏朝的内情；周朝的兴起，是因为姜尚曾经在商朝为臣，了解商朝的内情。今天，招揽竞争对手的核心人物为我所用，同样是了解行情、敌情的重要途径(牛根生曾是伊犁高管，前Google中国区总裁李开复曾是微软中国区总裁)。 所以，明智的企业家、贤能的高管，能使用智慧高超的人做商业间谍，就一定能成大功。这是经商的要诀，全企业都要根据他们提供的商业情报来做经营决策。 后话 我之所以有用现代商业思维，大胆“翻译”《孙子兵法》的念头，是有感于这部伟大的作品虽然今天仍有许多人研读、注译，但研读、注译的思维基本还停留在古战场。这一点，只要留意一下被大量引用的古代战例，就可见一斑。 如果只是想解释、理解《孙子兵法》中的观点，引用古代战例、运用古代战争思维方式，也无可非议。问题在于这使得我们的思维也一同停留在了古代，脱离了现实。这可能就是，虽熟读经典，却对实际工作帮助不大的原因了。 因此，在“古代兵法”与“现代商业思维”之间架起一座桥梁，是有实际意义的。正是在这个念头的驱动下，我敲出了上面的文字。至如它的价值，就留给阅读者去评价了。 在这里有必要说一下的几点是： 首先，在整个写作过程中，最困难的莫过于定篇名。篇名如果定得不合适，就不能一目了然地说明全篇的中心观点，这就要求它必须是一个明确的“商业概念”。这就存在一个很难处理的问题——概念越明确，它所包含的内容就越窄，篇名就越与篇中所涉及的其它观点或孙武的原意相去甚远。如：《谋篇》是定名为“开创蓝海”好，还是“战略制胜”好，亦或定为“非攻”；《虚实篇》是定名为“先发制人”好，还是“竞争优势”好？从不同的角度来看，是各有千秋的。再如《火攻篇》，为什么要选“价格战”这个话题？ 原因很多，这里就不一一解说。重要的是每位阅读者能站在自己的现实和立场去把握对自己有用的东西，而无论它是叫做“A”，还是叫做“B”。 其次，对一些现在已不适用的内容进行了“删减”，如《行军篇》中的“相敌32法”。同时为叙述的方便（也基于个人的理解），对《九地篇》的内容多处进行了前后调整(文中有‘△’和‘▽’标注的位置)。 最后，对具体篇章的“翻译”只能说是基于个人的理解和实践，才做出当下的选择，绝不是唯一的理解和“翻译”。如“致人而不致于人”我选择了 “率先赢得客户的信任”这一解释，“九地”则选择了“九种处境”这一解释。这些，阅读者都可根据自己的现实情况而做不同的、有价值的解读。 思行者 终稿于2011-12-6 21:24 |
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