提升企业竞争优势，你必须掌握这三个视角

qhxsina 2019-01-29

展开全文

一、用企业视角，发现定位之争

方法：对内与资源能力匹配、对外可扬长避短

所谓企业视角，指的是以企业自身为出发点来审视竞争。

在企业视角下，创业者往往回答的是以下这三个问题：

（1）客户层面：企业在为谁创造价值，满足什么需求？

（2）对手层面：企业的关键竞争对手是谁？

（3）产品层面：相比竞品，我们的优劣势在哪里？

第一问“我的产品能为谁提供什么价值？”，用来框定企业所处的细分行业。

第二、三问“企业的关键竞争对手是谁？相比之下的优劣势？”，确定企业在行业众多竞品中的定位。

因此，用“企业视角”来审视竞争，其实就是在回答关于企业的定位问题。

那么，该如何选择一个正确的定位呢？

（1）行业定位

定位的第一步是确定行业，选择一个值得耕耘的市场。而在这其中有两点是值得考虑的，要么找到一个规模已经足够大的市场（比如k12英语在线教育），进入并分一杯羹；要么尽早跨入一个增长潜力巨大的新兴市场（比如少儿编程），伴随着行业而成长。

（2）品牌定位

踏入任何行业，举目所见，都会满是竞争对手的影子。竞争如此普遍，我们要考虑的显然不是竞争是否存在的问题，而是如何面对竞争。

若要避开同质化的泥沼，在众多竞争者中脱颖而出，对品牌进行准确定位就是不可或缺的一环。

特劳特定位学的精髓就是“与其更好，不如不同”，但我们也要知道，追求不同并不是目的，定位的最终目的是扬长避短。换句话说，品牌定位要与企业所拥有的资源、能力息息相关，两者之间需要互相支撑。

比如，你的品牌定位于性价比，可你却没有生产性价比产品的能力，这样只会让企业活得很累；你定位于安全，却没有比对手更能保证安全的资源和能力，也是徒劳之功。

所以我们说，品牌定位一定是扬长避短的产物。

神州专车之所以定位安全，是因为相比于滴滴、优步，神州全部是自营车辆，所以天生就有“安全”的优势，神州发现了这个独有的优势，进而才升级为品牌的定位点，才能稳稳占据专车市场的一席之地。

因此，定位不是单纯的追求差异化，定位的终极目的是扬长避短——放大自身的优势的同时，规避弱点。定位点的寻找，需要基于企业与对手的资源、能力对比，最终做到对内与自身相匹配，对外可扬长避短。

二、用生态视角，发现模式之争

方法：提高效率、壁垒，以抬高竞争门槛

如果说在企业视角的审视下，企业间比拼的只是门面功夫，那么，生态视角下的竞争，就是企业之间基本功的角力。

任何一家企业都无法独立存在于商业世界。产品最终能顺利的交付，一定是企业与众多利益相关方相互协作的结果，而企业与各利益相关方的协作网络，就是以企业为中心的商业生态系统，简称商业模式。

商业模式的设计与选择可以给企业带来完全不同的效果。两家定位相似的企业，也可能因为商业模式的不同，带来完全不同的运营效率。

因此，这一节，我们要从另一个全新的视角（生态视角）来审视企业之间新的竞争维度——商业模式之争。

那么，我们该如何判断什么样的商业模式才是更有竞争力的呢？

（1）商业模式的运转效率，是否比对手更高效？

你可能会问，商业模式的运转效率该如何跟竞争对手比呢？难道要和对手比资金周转率、投资报酬率、资产负债率吗？

其实不然。用指标判断商业模式的效率固然有效，可互联网公司基本都是轻资产模式，比较财务指标往往意义不大。

商业模式是企业和众多利益相关方的交易关系。因此，一个可行的办法是，将运转效率拆解成企业与每个利益相关方的交易效率，并分别与竞争对手进行对比。

一家公司的利益相关者可能有有顾客、供应商、员工、股东、合作伙伴、广告商等等。

举几个简单的例子。

·企业与顾客——产品交付效率

相比层层分销的代理模式，互联网短路中间商大大提升了价值传递的效率，使得顾客得以更快捷的买到质优价廉的商品，大幅提升了产品交付效率。

比如，二手车市场，瓜子直卖网要比传统二手车倒卖更加高效；钢铁采购市场，找钢网要比钢铁分销模式更加高效。生鲜市场，每日优鲜要比水果批发代理的模式更加高效；

·企业与市场部——获客效率

相比于常规的投放广告获客，人拉人的裂变模式，让获取用户更加精准和高效，同时大幅降低获客成本。

比如，拼多多成名前基本不做广告，仅凭借“拼团”、“砍价”等裂变技术，就汇集了3亿的低消用户。瑞幸咖啡把“海报裂变”玩得炉火纯青，助力公司顺利扩张到全国各地，自营的它甚至比加盟模式的扩张速度还要快。

·企业与供应商——供货效率

相比于B2C模式的先采购后售卖，反向定制的C2B模式，通过先汇集大量需求，再去和供应商采购。真正做到了让消费者更省钱，让供应商更赚钱。

比如，社区电商汇集社区住户的水果购买需求后，再跟农户下单；名创优品聚合自己的几千家门店的订货量，再去和工厂谈判；

·企业与员工——创造价值效率

同样，如何对员工赋能呢？相比于发给员工死工资，还不如让员工在我的平台创业，调动员工工作积极性的同时，企业也能获取更大的收益。

比如，韩都衣舍的小组制，设计部、生产部、电商部，各抽出一人，组成三人小组，自负盈亏。利润给公司留40%，剩下的60%的装自己口袋；海尔的小微平台，允许员工在海尔的平台创业，由海尔集团投资占股，共担风险，共享收益；宗毅的裂变式创业，内部组织创业大赛，公司和创业者均投资占股，，绑定风险和收益，激发工作积极性。

（2）商业模式的壁垒，是否比对手更坚固？

商业模式比拼两个维度，其一是效率，其二就是壁垒。

不难理解，一个高效运转的商业模式，如果很容易被模仿甚至复制，那么这个模式也是没有竞争力的。

鲁梅尔特在《好战略坏战略》谈到好战略的“链条-环节系统”。一个拥有“链条-环节系统”的企业，因为各个业务环节的强关联，使得对手无法通过模仿或攻击任何单一的环节而取胜。

比如，宜家的设计、库存、物流、专卖店早已形成严密的内在连贯性，竞争对手无法通过模仿任一环节而成功，更不可能投入巨资全局模仿与之抗衡。宜家的高竞争门槛，保证了自身的长期竞争力。

再比如，3年创造3亿用户神迹的拼多多，进入大众视线后，便吸引了一大批创业者的注意，他们潜心研究拼多多的各种裂变打法，并试图复制拼多多的获客模式，可这并没有什么用。

首先，拼多多的成功，离不开腾讯微信的照顾，免除了很多裂变中出现的问题。比如摸板信息被封、推送接口被封、小程序被警告等。那么作为模仿者，你是否有这样给力的利益相关者支持？

其次，拼多多的用户群就定位在低线城市价格敏感型的人群，这群人的社交关系成本较低，拼团购买容易实现。那么，如果你的产品是面向一二线城市人群，大家是否会为了省十几块钱而邀请朋友来拼团呢？

再有，拼多多的产品基本都是几十块钱为主，服务于低消人群。因此，拼团的人拉人功能，最后拉过来的人也基本是低消人群，这是与拼多多的用户定位极度吻合的。反过来，如果你的产品面向中产阶级、白领，那么你的拼团低价吸引来一批低消用户，而非目标用户。而他们后续转化极差，以至于裂变越多，损失越多，你能承受吗？

最后，拼多多目前已经拥有3亿多用户，由拼单汇集的海量需求，足以和上游谈判将采购价讲到更低。这显然是一个创业公司很难做到的，如果你做拼多多同领域的产品，自然无法吸引到用户，这本身已经形成了巨大的进入壁垒。

总之，砍价、拼团等裂变技术其实很早就出现了，拼多多的成功并不是因为采用了这些玩法，而是因为其商业模式更加适配这些方式，塑造了各环节的内在连贯性，壁垒足够高。换做别人来做，就可能水土不服。

因此，企业要反思自己的商业模式，除了不断优化交易结构以提升运转效率，还要关注自身的壁垒坚固程度，投入精力打造业务各环节的内在连贯性，从而提高竞争门槛，有效抵抗外来的模仿和复制。

三、用需求视角，发现需求之争

方法：挖掘本质需求，以识别隐性竞争者

1月15日，多闪、聊天宝、马桶三款社交app同一天发布，并都将竞争矛头指向了微信。