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在未来的商业世界中，共同进化比竞争或合作都更为重要。* ——题记  企业为何如此关注生态战略及生态化商业模式构建？ 它体现了数智时代的基本生存观 随着“数据要素”的重要性被不断确立，我们已非常明显地看到，许多企业正全力加速进行数字化转型的布局和尝试，希望通过对这个新要素的价值深挖，实现自身业务跨越式发展。 毫无疑问，在数智时代下，数据正在改变商业本质，也由此不断模糊化我们原本熟悉的行业边界，某种程度来说，企业未来发展的边界将由数智化生态的边界所决定，这也成为很多企业在当下进行战略创新的出发点和核心驱动力——构建生态化生存的意识和本领。 它带来重构商业版图的大机遇 在我们曾服务的许多企业，无论是行业领先者，还是跨领域的新兴挑战者，都借由数智化而看到了重构商业格局的可能性与机遇——通过广泛连接和持续创新而释放极大的势能，冲破原有封闭的圈层和边界，构建起一个更具活力的商业生态系统。  生态战略思想与以前主流战略思想的核心差别是什么？ 战略设定的基本假设不同：你死我活 vs 共生共荣 对于经典的竞争战略而言，“边界感”是非常明显的，对于任何制定竞争战略的企业，首先第一步是将其放置于所属的行业环境下看待，目标是在行业内寻找最佳定位，让企业更好地维护自身竞争力，其典型表现在于快速提升行业份额，加速行业集中度，因此，任何驱动行业竞争的力量，都会被企业特别关注； 而在生态战略中，并没有固定的“边界“限制，战略本身完全因相互连接的紧密程度而产生正向或负向的作用，也就是说，单体的生存质量不取决于自己多有能力，而取决于生态系统有多繁荣。  战略制定的关注重点不同：筑壁垒 vs 拓资源 从竞争战略的制定上会非常明显看到，虽然行业新进入者会为行业带来新的能力，但背后亦同样暗藏杀机，这种杀机便是对于行业市场份额的吞噬，这对行业内的既有主要玩家而言，无疑是最大的生存威胁。因此，竞争战略的重点会自然而然地落在修筑“进入壁垒”之上，如果进入壁垒较高，进入的威胁便越低，所以这种战略会将几乎全部的关注力放在为自己修筑护城河上，也就是自身核心竞争力的塑造； 而生态战略的视角和出发点，并不是封闭和静态环境下的掠夺与消灭，而是充分关注企业边界外都有哪些资源，这些资源对于繁荣我所处的生态系统有无促进作用，我可以如何高效利用并不断把资源转化为系统力量……也正是这种更为开放和动态平衡的战略视角，促使着系统内的各个“生命体“都更积极活跃参与系统进化。 战略产出不同：核心竞争力最大化 vs 价值创造最大化 竞争战略的基本产出是对于核心竞争力的选择，也就是如何做强自身的战略控制力量、不断推升战略控制点指数上涨，并始终让其保持高位以获得强大的竞争优势； 而生态战略的基本产出则是价值创造空间的最大化，某种程度上它意味着“我做什么能将价值创造空间开拓到极致，且不仅对我自身有利，也对生态伙伴有利“，在这种思想背后，体现更多的不是”树壁垒“的利己生存观，而是通过利他反向利己的意识，让连接更为紧密，并通过连接产生价值，成为了基本法则。 然而需特别说明的是，并不能以偏概全地认为，选择生态战略就代表着不想赢或不再参与竞争的佛系思想，企业存在的目的永远是以盈利为根本，因此竞争也是永远存在的；反观生态战略，其实某种程度上也是一种竞争取胜，但背后的本质区别在于是否有效运用企业边界外的资源，进行无边界的合作，以繁荣整个系统，其本质是为了更好地竞争。  如何进行生态化战略思考与战略制定？ 战略洞察是重要前提和基础 其实不仅对于生态战略制定，在当前剧变的环境之下，任何战略都不能够脱离对外部变化，尤其是产业层结构性变化的敏锐洞察。典型的战略洞察过程既应涵盖诸如外部市场、行业的宏观视角，也应涵盖客户、竞争对手和自身的微观层面，由此形成对于驱动变化发生的本质要素的识别与判断。 结合生态系统现状看变化趋势 在识别外部驱动要素的作用之上，结合现有生态系统的生存现状（既体现整个系统的生存情况，也体现系统内具有代表性的“有机体“的生存情况），分析并找到：1、商业生态系统的结构性变化（蕴藏哪些机会、存在哪些威胁）；2、哪个商业生态系统会更加繁荣（更多连接、更多触点、更具活力），在这两个结论的共同影响之下，识别对于企业自身而言的战略性机会点。  梳理识别战略机会点 我们认为，企业永远要有战略布局和长远思考，因为市场一定会经历非连续性变化，这时新的战略机会点的出现便显得尤为重要。 在这里，我们需要介绍一个洞察商业模式创新机会的模型——DARE模型*，这个模型很好地诠释了处于生态系统下，创新机遇源自视角转变，而由此带来的战略机会点的可能性。DARE模型分为四种视角：
在运用以上四种视角识别战略机会的过程中，设界与补缺更多面向的是现有成熟业务，而重构与觅新则需要面向未来新兴业务领域。值得注意的是，当我们真的面临结构性变化趋势时，过于关注企业自身的视角往往无法得出通向未来的“解“，只有将视角转向所在的生态系统，才有可能发现模式创新的机遇。   企业该如何思考自身生态位和生态化发展道路？ 毫无疑问，构建生态化商业模式，所有人或许都会紧盯“基础底座”的位置，因为它连接能力最强，亦是一切连接发生的前提与基础；然而回到生态系统而言，核心生态位是需要给到对于整个系统而言贡献最大、最不可或缺的角色，对于大企业或行业主导者而言，这是最理想的位置，也是无法逃避的选择； 但与此同时值得注意的是，我们不能仅凭借规模大小来决定是否具备成为核心角色的能力，事实上，谁具备了打造广泛连接能力，并有能力对于连接进行持续地智能化运营（对连接有持续个性化增值，通过智能方式为连接带来附加价值），谁才是下一个时代生态系统的核心。  对于成长阶段企业的启示 如果我们从S曲线的视角来看，不难发现所有生态系统从诞生起同样会经历一个曲线发展之路，亦同样遵循生老病死的发展规律，因此对于成长期的企业，亦或者对于当下处于任何规模或发展阶段的企业而言，能否创造独特价值才是构建商业生态系统的起点，规模或成长阶段本身，并不会成为限制其发挥价值的阻碍。  对于企业管理者而言，做哪些事有助于形成生态战略？ 重新学习，改变认知，建立生态化的系统观 生态化系统观认为世界是普遍连接的世界，在普遍联系之中有其自身的运作规律，因此我们需要快速学习，快速建立对于生态化系统观的基本认知与理解，并不断将企业自身与这种系统观相结合和对应地审视，从中找到生态战略制定的切入口。 在实践中扩展关注与研究的范围与广度 对于企业家而言，制定生态战略仅仅盯着竞争对手是不够的，这可能只占到生态系统非常小的一部分，更为重要的是将视野打开，扩展到商业生态系统里的各类参与者，去仔细思考和理解这些不同类别的参与者有哪些痛点，如何被解决，我能够在其中发挥怎样的作用等等。 将生态系统的价值创造作为设计自身战略核心 从单一面向用户或某个特定对象的价值创造抽离出来进行升维，面向整个生态系统进行思考，把对于生态系统的价值创造作为自身战略的核心设计，通过不断地修正和优化，最终找到生态战略思想进行战略设计，同时最为符合企业自身生存观的战略之魂。 备注： *：题记摘选自穆尔《竞争的衰亡-商业生态系统时代的领导与战略》一书，该书作者首次提出，随着时代变迁与商业社会发展，不仅有竞争与合作的商业模式，还应有共同进化的模式。
 邱榕女士，万为瞻卓咨询经理，在深度服务多家本土企业战略转型与业务创新的过程中，积累了丰富的战略规划与组织转型变革的实践经验，并借助项目不断将前沿转型领导力理念与战略转型进行有机结合与落地，以此塑造和影响企业核心团队。  柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与转型领导力专家，职业化创业理念的提出者和践行者。 将BLM业务领先模型引入华为的策划者，华为ILD领导力体系核心架构师；拥有超过20年大型企业转型的咨询管理实践，11年IBM任职经历，亲手开创IBM人力资本与领导力业务。 |
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