|
一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。 工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？ 曾经“恰当”的组织形式 根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。” 除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。 工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。 信息时代下的组织工具 但凡过去，皆为序曲。随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。互联网时代存在多种多样的组织形式，而每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织形式不是再绝对的，变成了提高人们在一起工作效率的工具——特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。 传统等级制我们再熟悉不过，虽然不断遭受诟病，但等级制度有他的优势——任何机构都要有能拍板决策的人，即“老板”，老板可以做出最终的决策，要求其他人遵守这些决策，当集体处于危难之际时，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。1993年郭士纳就任IBM董事长兼CEO，受命于危难之际的郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围。 虽然很多工作需要标准的职能型组织，各类专家各司其职、开展工作、彼此协作。但互联网的原住民们对此不屑一顾，他们渴望完全打破职能限制。比如韩都衣舍所采用的项目制，就是一种全新类型的组织方式，把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，货品的管理人员，以及库存的管理人员打包编成小组。这个小组在结构上是三个人，这三个人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共享成果，共担风险。 互联网时代，组织形式应是管理层使用的工具之一，就好像管理是组织的器官一样。所谓一种恰当的组织形式是不存在的。只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有其独特的优势，局限性和特定的应用方式，组织是提高人们在一些工作效率的工具。不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。每个人都可以在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。 互联网组织变革进行时 组织形式的多样化演进，迫使我们需要继续研究不同组织形式的优点和缺点，什么样的组织最适合执行什么样的任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任务？但是，在互联网时代，一个基本组织建设规则是需要坚守的，那就是：以用户为中心。 身处互联网世界的组织只有一个立场，那就是顾客的立场。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会，而社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。围绕这个原点，在互联网组织变革过程中就需要遵守下面四项基本原则： 1、组织必须是透明的。 组织透明有很多好处，比如透明可以产生自治性，自治提高了组织整体积极性、速度和效率；当信息被公开分享时，公司的层次观念就会弱化，并且文化氛围就会得到改善；当组织的发展变得敏捷，并且建立在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上，他们就会更快地响应市场变化；主动控制，因为透明提高了自我控制，并且需要的高成本正式控制机制也减少了；决策的速度、效率以及质量会提高；当大家通过透明共享相同的现实情况时，组织变革会更加容易。 员工需要知道他们在一家什么样的组织中工作，他们渴望了解他们想了解的信息，任何组织都可以通过一些简单的方式实现这样的转变，比如会尽快地分享好的信息和坏的信息。在公司每周向大家更新业务信息，包括数字、人力资源、销售和项目信息；比如邀请更多同事参与公司范围的决策，并且向同事们解释决策背后的原因。比如会议公开，如果大家想参加，他们都是受欢迎的等等，总之，从小步地共享信息开始，提升员工的参与感，是管理形式进化的途径之一。 2、管理层次越少越有条理。 企业扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 现代企业是基于“公平交换”的商业原则聚合的，企业给员工薪水，资源，机会，成长空间等平台，员工用时间，精力，知识为企业创造价值。但是问题出现了，进入移动互联网时代，信息随时随地可得，员工普遍成为了“知识型员工”。 知识型员工的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。200多年的工业社会对专业分工模式越来越成熟，进一步催生了庞大的知识型员工群体。知识型员工广大群体兴起和 “去中心化”的信息传播方式二者的结合，对企业管理提出新的要求。扁平化的，甚至是去中心化的组织形式显然更适合于发挥他们的生产力。 世界一流的战略大师加里·哈默在海尔调研时曾说“未来的组织，没有层级。当我把海尔和谷歌、微软等公司放在一起比较，发现这些伟大公司最基本的创新单元都非常小，而且人数非常少，有利于灵活地去面对市场。”哈默先生对未来的组织提出过一个梦想，希望所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。在这样的组织中，没有层级、没有领导，哈默先生认为“这正是互联网时代组织变革的方向”。 3、“自上而下”的目标管理与“自下而上”的自我控制 互联网时代的员工主要是以知识工作者为主。他们的生产资料不再是机器设备而是知识本身，而知识就存储在工作者的大脑中，因此，知识工作者本身就成为了组织最大的资产，他们不再依附于平台和设备，他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。他们与组织的关系不再是工业时代的依附，而是相互依存，是谁也离不开谁的关系。 互联网组织需要真正实践“目标管理与自我控制”，即将“自上而下”的目标管理与“自下而上”的自我控制相结合，实现上下的和谐互动。“上”做好平台整体架构，使“下”的作用充分释放。 从海尔正在进行的组织变革中，我们既可以看到“自下而上”的力量，如“柜机空调小微”、“雷神”、“水路盒子”、创客大赛等等这些“自下而上”的力量释放。也看到“自上而下”的突破，即面向用户，打破原有上下级关系，在“小微”和“平台”之间，建立服务和被服务的关系，建立市场对赌关系。 凯文·凯利曾谈到自己在早期的思想中强调“自下而上”的演进路径，但是加入“时间”维度之后就必须要重视“自上而下”的力量，否则演进的时间将很长。耐克公司在组织变革过程中，初期也只是一个“自下而上”的过程，开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念。但为了使用户获得一体化的消费体验，2010年后，耐克将这些分散的行动上升为企业层面系统推进，强化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，推进数字创新。 知识工作者的特性，决定了企业管理者不能采用工业时代的原则去面对知识工作者，他们管理组织的资产，并使之创造价值。当知识工作者个人的知识成为组织的资产，而且在越来越多的情况下成为组织的主要资产时，“目标管理与自我控制”才变得如此重要。而“目标管理与自我控制”正是管理学大师彼得·德鲁克最核心的思想之一，今天看来也仍然是最适合于知识工作者的管理方法。 4、必须重新理解被分割的组织 人力资源政策仍然认为，为一家公司工作的大部分应是这家公司的员工，但是我们已经看到事实并非如此。今天为公司工作的一部分人是派遣员工，另一些是外包公司的员工，另外一些则是年纪较大，已提前退休的兼职员工，但是他们仍然为公司做具体的专项工作。总之，组织中劳动力的来源已变得多样化，我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了。 在这些被分割的人群中，绝大多数都是前文提到的知识工作者，他们是某个领域的专家，并以专家的身份在组织中做贡献。在组织中，他们当然有上级，但知识工作者却不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中，他们理所当然的认为应该由自己来发号施令。另外，更为重要的是，知识工作者并非同质化很高的人群，因为只有专业化的知识才是有成效的。他们每个人的专业方向都不尽相同，每个人都有自己的优势和特色。 这样的组织分割对企业管理者来说意味着什么？至少是曾经习以为常的人力资源政策的破产。被分割的组织催生管理方式变革，以适应新的生产力要求，他需要管理者停下来思考：如何让企业内外部的员工获得相对公平和公正的待遇，以让他们心无旁骛的共同投入到组织工作中？如果想让企业外部的员工同样对企业产生认同感和归属感，公司政策需要做出怎样的调整以示对其的尊重？如果想发挥出企业外部员工的生产力，与内部员工的政策应有什么样的区别，才能让他们的知识为企业作出更多的价值？ 一个世纪前的管理学先驱们说的并没错，企业需要管理结构，任何组织都需要，就像变形虫以外的任何生物都需要有机体一样。但是生物有机体的结构是千变万化的，组织形式也随着时代不断分割、进化。面对汹涌而来的互联时代组织变革，我们必须研究采用“混合型”的组织结构，学会寻找、发展和检验适合有关任务的组织形式，而非追求重视曾经“恰当”的组织形式。
|
|
|
