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每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。 他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃的人，但在有幸被提拔到同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。 此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。 阿信今天为你总结了优秀领导者所需的要素，你敢把这篇转给老板看吗？ 是什么造就了领导者 文 | 丹尼尔·戈尔曼 最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。 电影《天下无贼》剧照 过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如：你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素—— 自我认知（self-awareness） 自我调控（self-regulation） 内驱力（motivation） 同理心（empathy） 社交技能（social skill） 在公司的级别越高，情商就越重要 如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士，来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为较低级别的职位构建了类似的模型。近年来，我分析了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。 在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。 当然，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍；而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。
此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近90%取决于情商因素，而不是认知能力。其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。 简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。 情商能够习得吗？ 领导者究竟是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。在情商的问题上，人们同样也是争执不休。比如，像善解人意这样的高情商表现，它是天生的，还是从生活经验中获得的？答案是两者兼而有之。有关的科学研究肯定地告诉我们，情商中有基因遗传的成分；但心理学和行为发展的研究则显示，个人的后天成长也有影响。这两种因素对情商的影响起到了多大作用，或许我们永远都搞不清楚，然而相关研究和现实中的事例都清楚地表明，情商可以后天习得。 要提高员工的情商，组织必须调整培训的重点内容，把大脑边缘系统纳入进来。组织必须帮助员工摒弃旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求采取个性化的方式。 为解决这一问题，首先要激励她改变自己，接下来就要让她在实践中反复练习，并听取别人的反馈意见。在这么做的时候，可以安排一位同事或教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人讲话，就要事后指出，并要求她按照当时的情境改进自己的回应方式，即展现出该如何从别人的话语中提取有意义的内容。只要在实践中持之以恒，这样的练习便能取得持久的效果。 这位高管决定寻求专业教练的帮助，通过实际操练和听取他人的反馈来加强自己的同理心。他首先到了一个语言不通的国家度假。在那里，他留意自己对陌生事物的反应，并让自己对当地人保持一种开放的心态。他这样过了一个星期的海外生活，初步形成一种谦恭的态度。接着，他要求教练每周花上数小时的时间跟在自己身边，观察自己对那些持有新观点或不同意见的人在态度上还有什么问题，并将结果告诉他。
需要强调的是，若非当事人有改变自己的诚意和各方的共同努力，情商是无法培养的。拉尔夫·沃尔多·爱默生（Palph Waldo Emerson）说过：“没有激情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的目标是成为真正的领导者，在培养情商的过程中，你不妨将这句话作为你的座右铭。 自我认知 自我认知是情商的第一要素。所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。 这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。 一个人可能在某岗位上工作了两年，才后悔地说：“当时接下这份工作是因为觉得薪水不错，可现在看起来，这工作对我来说没什么意义，我常常感到无聊。”而有着良好自我认知的人，则会做出切合自身价值观的决定，他们往往在工作中干劲儿十足。
那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？ 首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦然谈论自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——他不一定要充满激情，或带着忏悔。 自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但我的研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。这些员工往往被草率地认为“不够强势，做不了领导者”而遭到淘汰。 而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断下述这些问题：我们拥有的管理能力足以确保成功收购竞争对手吗？我们能否在6个月内推出新产品？能够如实评价自己的人，也就是拥有良好自我认知的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
不要小看自我调控的重要性 生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。 假设某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，但这份报告漏洞百出。这位高管发现后难免怒气冲天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下属大声吼叫；或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，拂袖而去。
电影《五十度灰》剧照 对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才蜂拥而至，而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。 在此我想进一步强调自我调控对领导者的重要性，并借此证明，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也能成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款，或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。 自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
本文摘编自《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》 【美】丹尼尔·戈尔曼、吉姆·柯林斯、罗纳德·海费兹等著 中信出版社 | 2015年11月 图片来自网络  哈佛商业评论管理必读系列
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