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银联数据王炎方总裁从国内外信用卡业务的实践出发，分析了区域性银行信用卡业务的成功案例，总结出区域性银行信用卡业务“灵活创新，小有可为”的另一条道路。这条道路扩展了信用卡的服务内涵和对象范围，规避了大规模发卡不必要的成本支出，突破了传统的风险观念，提高了单卡收益，将业务盈利能力提高到一个更高的水平，是一条不跟随和模仿大行，而是符合自身特色、能够发挥自身优势的道路。 信用卡是个舶来品，国内刚刚开展信用卡业务时，不可能不学习和借鉴国外经验。从世界上发行第一张信用卡，到信用卡进入国内前，信用卡其实已经走过了很多阶段。目前我们熟悉的，信用卡业务收取商户回佣、账户年费、提供循环授信、计取利息的盈利模式，和由持卡人、发卡行、收单行、商户、卡组织组成的产业生态，早就已经确立好了。
目前，国外成熟市场上，发卡机构已经从追求发卡规模，向提高服务、丰富产品、加强风控转变，并先我们一步，开始研究信用卡与新兴支付方式的融合。可以说，国内信用卡业务发展中遇到的大多数问题，国际经验中都有迹可循。
那么，目前国际上成熟的信用卡运作模式是怎样的呢？我们以信用卡发源地美国为例。图1是2004-2013年美国信用卡交易量排名前几名的发卡机构。我们在分析他们的业务特点后，根据开展业务模式的不同，把他们分成了三种类型。 第一类，是以摩根大通、美国银行等传统发卡机构为代表的模式。图2是2002年这类机构的信用卡业务的主要收入来源情况。为什么选2002年，因为这一年，离中国信用卡元年最近，我国信用卡业务就是从这里学习起步，而接下来，随着美国信用卡市场竞争的加剧，这类发卡银行也开始谋求转型。
我们看到，当时美国信用卡行业的循环信贷利息收入占了69%，是主要的收入来源。其次，刷卡回佣占15%，位居第二。剩下的，惩罚性收费占8%，现金费提取占4%，年费占3%。这样的收入结构反映出的盈利模式，就是信用卡业务最传统的模式，我们这里把它叫作“传统模式”。就是这个模式，成为了后来，国内银行模仿的经典模式。 第二类是美国运通模式（图3）。美运与传统模式的区别在于，美运拥有发卡机构、收单机构、卡组织的多重属性，这些属性使她通过运通卡，把持卡人、发卡端、受理端、商户，纳入了自己构建的支付生态体系，形成了以运通卡为核心的支付生态闭环。美运在业务方面，把高收入群体定位为核心客户，通过壮大合作商家规模、特权服务种类，使很多精英人士趋之若鹜，使美运除了利息收入外，还能够获得远高于其他发卡机构的商户回佣和年费收入。 不过，传统模式和运通模式还是强调“以支付为中心”，核心是促动消费者多刷卡、多消费，通过扩大发卡规模和提升客户消费量，获得更多的年费、回佣、利息进账。那么问题来了，市场后进者，在规模化的道路上追赶，难，学习运通模式难上加难，难道只能守株待兔吗？国际经验表明，还有第三种模式。
与前面两个模式相比，有个叫第一资本的发卡机构，发明了第三种模式，叫做第一资本模式。其通过差异化的客户定位，针对特殊人群的金融需求，以生息资产，产生的利差收益，构成了她的主要收入来源。这里的生息资产，与传统的信用卡模式下的，以透支额度作为生息资产还不太一样，更多的包括小额信贷和余额代偿业务。把传统信贷业务，通过信用卡介质，做到了低成本、多方式、易传播。
主要依靠这个策略，再加上传统模式的贡献，Capital One的投资回报率的年增长率高达25%，在短短的时间内，仅仅依靠4900多万有效信用卡客户，就达到了与传统大行，相当的营收规模和水平，还跻身于美国前五大发卡机构之列，成为美国最年轻的发卡机构之一。 从图4中我们看到，第一资本的净利息收入占达到70%以上，比同期的其他两个模式高了不少。这向我们证明，年轻的、规模相对较小的发卡机构，只要走对了路，一样有辉煌的一天。
再看国内，从2003年，也就是大家常说的“中国信用卡元年”，到现在短短的十几年里，国内一些大银行，主要就是学习借鉴传统模式来开展业务。开始阶段，都在努力提高发卡量，不断地跑马圈地。等发卡量提升后，再把重点向维护客户忠诚度、挖掘客户价值上转移。
以史为鉴，可以知兴替。中国银行业走过的路，正是借鉴了国际成熟市场的发展历史，用十几年的时间，走过了国外同行几十年的路，并迅速成为了全球信用卡发量、交易量，仅次于美国的全球第二大信用卡市场。
但是，与国内信用卡产业整体的蓬勃发展相比，区域性银行的信用卡业务整体表现并不突出。现在国内有上百家区域性银行，但信用卡发卡量却只有3%的份额（图5），信用卡应偿余额占比也只有接近7%（图6）。 虽然整体上，相比全国性银行，区域性银行信用卡业务的发展规模不大，但是，他们的成长速度非常惊人，尽管体量仍然不大，却已然成为当今国内信用卡业务创新的先锋，甚至现在一些大行都向他们取经。
那么，这些银行的成长之路到底是什么？
先为区域性银行信用卡业务整体面貌画像，他们的发展历程，大致可以分为三个阶段(图7)： 一是亦步亦趋的模仿阶段。信用卡本质上是一个平台型的产品，不管成熟后的业务模式怎么分化，在刚开始，一定是要努力获得客户的，这点毋庸置疑。所以，区域性银行信用卡业务最开始，也非常努力地提高客户规模。但由于自身实力有限，在业务运营上，基本上就直接照搬了全国性银行的一套东西，在营销手段上，更是学习模仿。这样下来，不可避免导致整个国内信用卡市场的同质化。好在，大家业务的起步都不算晚，国内的市场潜力在当时又那么大，所以，即使规模上与全国性银行不能比，大部分的区域性银行也还是积累了一定的客户。
二是进退维谷的迷茫阶段。随着业务发展，信用卡发卡增速开始放缓，全国性银行通过前一阶段的投入，基本完成了客户的原始积累，他们终于可以在传统模式下实现了盈利。可是，大多数区域性银行在这个阶段，投入还是很有限，客户规模还是不大，业界认为传统模式下能实现盈利的发卡量是300万张，目前还没有一家区域性银行能够达到。就算门槛降到100万张，达到也很不容易。
图8是银联数据根据客户卡量增长情况得出的对比图。如果一家银行表现，属于区域性银行的中等水平，那么从第1张卡到有100万张卡量需要多长的时间？答案是92个月，7年半。从1张到10万张也要51个月。这也印证了区域性银行如果一心只想在规模上扩张，如果没有雄厚的资本，难度太高。 在我们银联数据客户内部，有个“亿元俱乐部”，指的是信用卡业务当年收入过亿的区域性银行。从2011年开始，俱乐部成员数量已经从最初9家增加到目前的35家（图9）。这些银行之所以能够打破上面的规律，很重要的一个原因，就是在业务发展的策略上做了调整。 考虑到国内持卡人对信用卡的认识、消费习惯等和国外的差异非常大。比如，很多持卡人不办不免年费的卡，所以年费很难收到；还有，国内持卡人“习惯很好”，还钱很及时，或者干脆绑定借记卡自动全额扣款，所以利息也很难收到；再加上，国内的商户回佣过低……把这些因素加在一起，如果没有巨大的发卡规模，盈利的难度比国外更大。所以，在没有更好的办法前，一些区域性银行的信用卡业务开始显现疲软态势，陷入进退两难的境地。 三是另辟蹊径的创新阶段。在这种情况下，有些银行，经过短暂的迷茫之后，进入了另辟蹊径的创新阶段。银联数据研究了部分区域性银行客户，根据月增卡量归纳出三种增长类型：高增长型，也就是月增卡量大于10000张的；稳定增长型，2000张到10000张；基本增长型，低于2000张。图10就是三种类型的代表银行，在卡量上呈现不同的增速。 在这三类增长型中，以今年10月份的卡均收入为例，可以看到：高卡量增长的群体卡均月收入大概是173元，稳定增长的群体卡均月收入是189元，基本卡量增长的群体月卡均收入才达到76元（图11）。
经过分析，我们发现，高增长型区域性银行，往往是以传统的规模化发展为主、高收益业务为辅，这种配置，在业务发展中能取得较好的平衡；而稳定增长型的，主要以高收益业务为主，传统规模化为辅，这种模式，不盲目追求发卡规模，而是追求发卡质量，要求有较强的零售信贷管理能力和内部考核激励机制；基本增长型往往还没有找准一条适合自身发展道路，也许还在犹豫不决，不知从何处突围。
图12-图14中比较了“亿元俱乐部”和行业标杆招商银行在几个重要指标上的表现。图12是两者2012-2015年有效卡量的比较。招商银行遥遥领先，截至今年上半年，招行的有效卡量三千多万张，亿元俱乐部的总卡量还不到招行的三分之一。
图13是每年亿元俱乐部成员，与招商银行，在卡量与信贷规模、收入能力的对比。可以看到，从2012年开始，亿元俱乐部的卡量从开始只有招商银行的16%，逐步增长到接近3成；而透支余额和收入对比远远超过相应的卡量比值。在2012年，亿元俱乐部的信用卡透支余额就占到招行的46%，收入占到招行的47%；今年上半年末，信贷规模接近招行的73%，而收入比值也是逐步攀升，达到招行的49%。说明亿元俱乐部中的银行以不到招行有效卡规模30%的卡量，创造了招行70%以上的透支余额和50%以上的收入。
图14是两者在同样年份里，月卡均收入和不良率的比较，亿元俱乐部高出不少。2015年上半年，亿元俱乐部的月卡均收入达到了151元，年收入卡均接近2000元，而招行同期的月卡均收入只有85元。再来看不良率，招行的风控确实做得好，但是亿元俱乐部也不差1.66%，二者都在风险可控的前提下，实现了更好的资产回报。
能够看到，“亿元俱乐部”整体上的发展趋势，与招商银行类似，但是两者间业务发展模式不太一样，招商银行在卡量上，属于前面三类中的高增长类型，而亿元俱乐部包含了高增长和稳定增长两种类型。与招行相比，在卡均收入、不良率等指标上，亿元俱乐部表现并不逊色，甚至更好！
作为我们亿元俱乐部的成员，宁波银行和福建农信这些年业务发展得不错，不妨以他们为实例，看看他们具体是怎么做的：
宁波银行是国内区域性银行中开展信用卡业务的先驱，也是与银联数据最早开展合作的银行之一。2008年，宁波银行推出了“分期易”业务，然后定期配合展开高收益业务营销推广活动。7年间，银行的月度总收入提高了8倍，其中手续费收入提升24倍。有意思的是，现在宁波银行的有效卡量还低于过去。更令人佩服的是，虽然高收益资产类业务规模在持续扩张，但最近三年的不良率稳定在1%左右。 如果说宁波银行是区域性银行中的一匹白马王子，那福建农信铁定是匹黑马。在刚刚开始发卡的前三年，福建农信的业务一直发展平平，卡量增长一直很缓慢。但2013年推出“福万通”分期系列等高收益业务以后，银行的收入迅猛增长，总体业务收入较2013年之前增长7倍。
以上数据能不能证明区域性银行灵活创新，小有可为呢？他们的成功之路又是什么呢？以亿元俱乐部为代表的一些区域性银行，经过模仿与探索，最终找到了这个时期适合自己发展的道路。首先，我要向这些银行表示由衷的敬佩。你们在这个竞争极其激烈的市场中，站稳了脚跟，打破了过去以规模论英雄的成见，展示了极大的智慧与勇气。还揭示了区域性银行信用卡业务的未来发展道路，可以不跟随和模仿大行，而是走出一条符合自身特色、能够发挥自身优势的道路。
那么，要怎么样才能走上这条发展道路呢？以下五条经验可以供大家参考。 一是要有敏锐的市场嗅觉和对客户需求的准确把握； 这五条经验并没有让人耳目一新，甚至可以说是老生常谈。知易行难，成功的区域性银行之所以能够成功，一方面可能真的被逼急了，所以才急中生智。现在，全国性银行们所面临的问题，可能只是业务利润的多与少，但区域性银行面临的问题，就是到了业务生死存亡的关头，这迫使区域性银行要做出更勇敢的创新和变革。另一方面，区域性银行的“小”和“灵活”，是大行难以企及的优势，因为规模相对较小，受到的约束少，做出反应和变革更加灵活，更容易将这五条经验在实践中一一落地。
市场层面：敏锐的市场嗅觉和对客户需求的准确把握 近几年，国内民间资金需求较大。比如，国家把消费作为扩大内需的主要着力点，国内消费意愿高涨，信贷需求旺盛。虽然理论上，信用卡年化利率能够达到18%，应该说已经非常可观，但在国内低扣率、免年费、持卡人及时还款的情况下，没有一定规模的卡量支撑，很难盈利。那么怎么办？一些区域性银行，瞄准了当下民间高涨、但不被重视的金融需求。针对需求，设计产品，按照产品，精确锁定客户，规避低收入客户的成本压力。通过差异化的客户定位，针对特殊人群的金融需求，开发了高收益产品，走出了另外一条生息之道。
产品层面：敢于创新的勇气和实施创新的能力 要在市场变化中确立和保持优势，就意味着，区域性银行不能只模仿，必须要进行创新。怎么开发信用卡产品？权益类或者联名卡是一个重要选项。配合不同的行业特色服务，可以使信用卡产品有更多的特色。所以在传统模式下，信用卡按照权益的不同，有普卡、金卡、白金卡、甚至钻石卡的区别。在传统模式下，银行希望通过权益服务或联名卡，一方面继续扩展客户规模，另一方面培养客户的忠诚度，留住客户。
区域性银行也可以采取同样的策略，但因为规模有限，谈判议价能力比不上大行，成本居高不下，效果也比不上大行。所以，不是不想学，只是效果并不好，还要用另外一条腿走路。
怎么走呢？对于一些中、低风险的客户，按照传统信用卡业务发展眼光，会认为他们不喜欢循环信用，资金需求不大。他们真的没有信贷需求吗？并不是。抑制他们的，其实是年化18%的利率。这些客户可能不能接受18%的利率，但是他们也许能够接受10%的利率。从风控角度来说，这样的人其实风险更低。所以，针对这部分客户，从风险定价的角度着手，只要找准目标客户，提供比循环利率更便宜的产品，就会更有市场。所以，银行越来越看重分期手续费的收入，就推出了像账单分期、大额分期、现金分期、按日贷款分期这样的分期产品，还通过短信、微信、电销等渠道让持卡人方便、快捷地享受到这些服务。特色分期产品就是我们在利率市场化下，进行差异化风险定价的抓手，能够在业务发展中更好地平衡收入和风险。
风控层面：有效的风险控制和处置能力 上面我们提到，区域性银行这条路，收益不错，但风险也不低，所以，银行要有平衡收益与风险的能力。但是，信用卡和消费信贷，他们风险管理的方法手段是不一样的，要根据实际业务情况，制定有针对性的风控流程和管理机制。有些银行，在高收益业务上取得了不错的收益，风险控制得也很好，他们是怎么做的呢？
首先，他们对目标客户的背景情况有准确的了解。在他们的业务流程里，客户经理绝对是第一责任人。客户经理要把客户引进来，还要负责逾期后的催收，银行是靠绩效考核来约束，靠企业文化来引导和管理客户经理的。于是客户经理，做信审，甚至比客户自己更加清楚他的家底，做催收，要比客户自己更熟悉他的行程。对于大行来说不可能完成的任务，小而美的区域型银行就能把这件事情干得漂亮。这种方式，看起来成本也高，但高收益产品，所对应的更高的风险容忍度，从银行的实践来看，是可以接受的。
战略层面：明确的自身定位和利用自身优势的能力 区域性银行的优势，就在于立足本地区，靠本地市场的品牌公信力，建立口碑，熟悉掌握本地信息，能够针对持卡人的信贷需求，提供个性化和解决方案。而全国性银行提供的，更多的是标准化的信用卡产品，难以同时满足不同地域的不同需求。这就为大部分扎根本地的区域性银行，提供了巨大的发展空间。
比如，有的客户银行，在今年7月面向三四线城市，开展分期电销，仅四个月时间，分期总额就达到将近10亿。这些银行在三四线城市中发展多年，积累了独特的优势和客户基础，才使他们有针对的，向特定客群开展电销业务，并获得成功。区域银行想做的、能做的，就是要利用个性化业务，在大行之前，把信用卡产品率先渗透到三四线城市，把触角伸得更远，去触及“蓝海”，进行差异化竞争(图15)。
组织层面：灵活的组织协同能力 最后谈组织协同能力。不是因为这点最不重要，恰恰因为这点很重要，甚至可以说是成功的关键。因为，他们在信用卡业务和其他零售业务之间，成功建立了联系。能够建立这层联系，首先靠领导重视，在重视的基础上，再努力去协调各方利益，在整体业务布局上统筹，在管理机制上突破，必要的时候，还要调整组织架构，最终达到资源整合、协同作战的效果。否则，之前的几条经验都会是空中楼阁，很难落到实处。一旦做到这点，就不仅仅是推出几款高收益信用卡产品了，还可以在“大零售”的思路下，将信用卡与其他零售业务整合，根据客户在不同的生命周期，提供差异化的零售产品，形成同一客户，在行内不同零售产品间，良性的双向输送，进一步提升客户与银行的粘性与忠诚度，使整个零售业务获得质的提升。 互联网时代下的信用卡业务展望
信用卡是最能体现互联网时代特点的银行零售业务产品。 那么现有的零售业务中，什么产品最能体现互联网特点，应对互联网时代变革呢？答案是信用卡。为什么不是借记，因为借记卡毕竟本质还是储蓄账户，持卡人从风险规避的角度，会尽量避免使用借记卡，作为全媒介支付认证工具。即使互联网金融炒的再热火朝天，绝大部分消费者在网上支付时，仍然绑定的是信用卡。
信用卡是新兴技术和概念运用最密集的银行零售业务产品。 信用卡是互联网时代，新兴技术和概念运用最密集的产品。“大云平移”这些概念，都已经实实在在地被应用在信用卡业务中，信用卡的特性与互联网有着很高的亲和性。信用卡业务与电子渠道、互联网技术紧密结合，在提升金融覆盖面、发展普惠金融方面具有天然优势，可以向更广泛的人群和地域提供金融服务。信用卡业务下一步要做的，就是加强场景服务，提高服务能级，更加有效地对接居民生活中的各种使用场景，使信用卡向超级账户进化，成为银行零售业务的重要入口。
举个例子，现在多家银行开始推消费信贷，这是一块迅速成长的市场，互联网企业也通过“花呗”、“白条”等产品，来抢占市场。银行的消费信贷产品如何提升竞争力？与信用卡对接是一个不错的选择。原来的消费信贷是一项孤立的服务，客户一旦还完贷款，银行与客户的合作关系就宣告结束。如果以信用卡作为消费信贷的账户，信用卡原有的手机APP，微信公众号，就都能成为消费信贷的获客渠道，即使消费信贷服务结束，客户还会与银行保持联系，客户还会使用信用卡进行日常消费，还有可能再去尝试银行的其他零售业务。
银联数据现在已经开始尝试。我们开发的消费信贷系统，有一些客户已经在使用，可以提供，覆盖业务咨询、渠道搭建、风险管控、客户服务端的一揽子解决方案。我们希望，以此实现信用卡业务，和消费信贷产品的对接，帮助客户，尽快在消费金融市场布局。
信用卡业务是互联网时代银行零售业务的切入口。 未来的信用卡，应该要尽可能满足居民生活的各个场景，就像纽带一样，将原先散落的零售业务串起来，将持卡人的生活与银行紧紧地联系在一起，黏性高到离不开，就不怕被互联网金融产品所取代。对于区域性银行来说，通过信用卡业务，促进零售业务的整体发展，意味着，区域性银行要打破对传统零售业务的区分条线，打破个贷、信用卡、小微贷款、理财等产品之间的明显界限，以“大零售”的概念来整合，把信用卡业务，作为互联网时代零售业务的切入口，从而带动零售业务的全面快速发展。
发展区域性银行信用卡业务的几点建议 在业务上探索灵活的风险定价策略。 前面分析过，区域性银行要更加注重发卡的质量。一些银行的成功之处在于，扩展了信用卡的服务内涵和对象范围，规避了规模经济不必要的成本支出，提升了单卡收益，将各种分期利息收入作为收益的主要部分，还突破了传统的风险观念，提高了对风险的容忍度，将盈利能力提上一个更高的台阶。相应的，这需要银行具备较高的收益和风险平衡能力。目前，国内有个别区域性银行，在基于风险评定定价方面，做了一些探索性的尝试。
在这方面，美国第一资本做得比较早，它的各类产品就体现了风险定价机制，采取了针对不同风险程度，确定客群的年利率定价区间，和年费收取策略。比如，一个优质客户可能获得免年费、低利率、高额度的信用卡，而一个高风险客户除了授信额度相对较低外，还要面临远高于一般水准的利率，这与国内齐刷刷万分之五的日利率，或者基本统一的分期手续费率截然不同（图16）。
目前，银联数据正在进行这方面研究，这种精确的、个性化的定价需要大量的数据和分析来实现，我们希望和客户银行一起研究模型，根据客户的特征、所处生命周期和价格敏感度给予最适合的价格。当然，差异化定价模型不能一蹴而就，可以在现有的风险模型基础上，逐步完善，将其打造为新的定价产品。
在技术上把握互联网发展趋势。 首先需要加大对互联网产品开发和场景应用。移动互联网和移动设备的普及，已经使商业服务和金融服务，全方面渗透到人们的生活之中，为信用卡虚拟化、无卡支付、互联网金融、移动金融的创新奠定基础。区域性银行要开发一系列的互联网产品，还要对各类产品应用的场景进行规划，才能构建从线上到线下的生态圈。
其次是重视对大数据的运用。现在，数据的价值虽然已经被重视起来，但区域性银行的利用率并不高，很大的一个原因在于，现有数据的本身质量就不高，数据与数据之间还相对分散，关联性较差，历史数据又缺乏整理。并且，即使银行在技术层面投入了，但产出的数据又有多少能和业务结合起来，指导业务开展的呢？这些可能是运用好大数据要首先想清楚的。
最后是加强对云计算和云服务的利用。对于区域性银行来说，利用云计算和云服务，意味着显著降低运营成本、提升服务质量、加强系统保障。针对前不久“双十一”这样的全民消费，支付宝系统交出了每秒8万笔交易的成绩，传统的技术架构已经难以应对，怎样转型为云上的银行，是区域性银行必然要面对的问题。
在管理上兼顾灵活的组织机制。 我们要承认，现在各种零售业务，在组织上实际是分散的，信用卡业务是在信用卡中心或银行卡部，零售信贷主要由零售业务部运作，但高端客户可能又划归私人银行部，电子银行由电子银行部或IT部门管理，网点由分支行管理等等，这种现状，使零售业务的管理和协同尤其困难。所以，理想的零售银行组织需要一个大零售架构，这个架构整合了零售业务所有的部门，以保障内部的协调与协作。只有在这个基础上，才能充分发挥区域性银行灵活性和适应性的特点，组织才会充满活力。
展望未来，区域性银行信用卡业务，无论是大云平移的技术和商业模式创新，还是与消费金融等零售业务的整合对接，甚至走出国门，实现国际化，定将在零售业务中扮演更重要的角色，开辟一条属于区域性银行特色的发展之路。
（此文系银联数据总裁王炎方在2015年“陆家嘴区域性银行发展论坛”主题演讲） |
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