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随着近几年业务的快速发展和市场竞争的不断加剧，一些新挂牌成立的农商行潜藏的人力资源问题逐渐凸显，制约了机构更好地拓展业务、打造市场竞争优势。 人力资源管理问题凸显 人力资源结构性矛盾突出。一是员工总数多，但网点平均人数偏少。以翁源农商行为例， 目前在岗员工一共240人，其中总行和经警共60人，一共有18个营业点，点均人数为10人，少于当地工农中建四大行的点均人数。网点员工人数不足在实际工作中会导致出现一人多岗现象，责任分离、相互制约的内控制度也难以得到保证。二是技能水平、专业水平相对较低，会计、审计、理财、IT技术、人力资源管理等专业型人才更是缺乏。以翁源农商行为例，具有助理会计师以上职称的员工比例仅为9.58%，具有助理审计师以上职称的员工比例仅为0.83%。 招聘机制有待改进。一是招聘流程和操作相对简单。一些农商行应聘条件比较宽松，笔试和面试对应聘者的专业能力不能全面考察，虽然招聘操作成本较低，但不能从源头上为农商行选拔到更多优秀人才。以翁源农商行的招聘为例，在市联社的统一安排下，应聘者通过笔试后，再单独接受一次各联社理事长的团体面试即可。这种面试的优点是能充分考察应聘者的抗压能力，但因应聘者众多，分配给每位应聘者的面试时间只有短短几分钟，很难准确体察和把握应聘者的素质才干。二是招聘口径偏窄。农商行目前的招聘主要面向应届生，较少通过其他途径进行招聘，这虽能为组织注入“新鲜血液”，但不能为农商行开拓新业务迅速提供急需的人才，难以引领新业务的开展。 人力资源重使用、轻储备。目前，许多新组建的农商行还没有形成科学的员工培训机制，人力资源使用多、储备少。培训内容比较单一，主要以业务培训为主，与职业道德、综合素质提升相关的培训较少，更缺乏对员工职业发展的系统规划。同时，培训的组织缺乏部门协调，信息反馈受阻。翁源农商行的业务知识培训主要由业务部门自行组织，人力资源部门并不了解员工业务知识储备情况，不利于进行科学合理的岗位配置。另外，一些农商行的培训比较偏重过程和次数，或仅仅通过考试来进行评估，缺少后评价机制，培训效果往往不尽人意。 激励机制不健全。一些农商行主要根据绩效考核进行经济激励，在员工情感心理、职业成长等方面采取的激励措施较少。一些农商行未能根据岗位特色细化考核指标、考核维度单一、考核结果较为平均，无法充分调动员工的积极性。以翁源农商行为例，目前主要以支行为单位进行考核，没有根据普通柜员岗、客户经理岗等不同工作岗位的不同特点设计差异化的考核方案。 初组建的农商行之所以在人力资源管理上存在上述问题，既有管理观念上的原因，也有农商行人力资源现实条件的制约。虽然已经改制成农商行，但一些农商行的管理层对人力资源重要性认识不足，人力资源管理仍然停留在对人的控制上，忽视员工的个性特征、能力技能等对工作的影响，无法充分发挥员工的能动性和创造力，在招聘、培训、人力资源组织建设等方面也亟需完善和改进。 写好“选、用、育、留”文章 人力资源是农商行核心竞争力的重要组成部分。随着农商行不断健全业务体系、开拓市场空间，迫切需要提高人力资源管理水平，打造人力资源软实力。对此，农商行特别是近年来新改制的农商行应写好 “选、用、育、留”四篇文章。 “选”，从招聘这一源头上把好人才关。招聘不仅要满足员工岗位配置需要，更应招收高品质、高价值的人才。为了实现招聘目标，应将新员工招聘分为应届生招聘和专业、稀缺人才(满足新业务拓展需要)招聘两类。对于应届生招聘，应根据机构组织目标和岗位需求，设置严格的应聘条件，提高学历门槛、明确专业要求。可参考目前比较先进的面试方法，设计更加多元的面试方案，对应聘者各方面的能力进行全面考察。笔试内容应结合行业特点、岗位特点设置考题，综合考察应聘者的思维能力和岗位适应性。对通过笔试的应聘者，可先设计与应聘岗位相关的主题进行观察性面试，初步考察应聘者的组织协调、口头表达、人际关系处理等能力;再对岗位日常工作中遇到的突发状况进行模拟，考察应聘者思考、解决问题和适应岗位的能力。对于稀缺、专业人才，可通过社会招聘甚至通过猎头公司，在人力资源市场找到业务发展急需的人才，由这些专业人才带领其他员工组成团队一起拓展新业务，快速开展工作。 “用”，充分发挥员工的最大动能。应完善人才选拔机制，建立以工作能力为准绳，以岗位竞聘制度为保障的灵活用人机制，做到任人唯贤;加强人才选拔监督制度和人才选拔公示制度建设，为人才选拔保驾护航;制定更加具有竞争力的绩效考核制度，经济奖励应在保证公平合理的基础上体现差异化，激励员工主动争先创优;加强精神奖励，通过宣传表彰先进模范，提高优秀员工的荣誉感和自豪感;完善考核反馈机制，发挥绩效考核帮助员工评估自身长处和短板、为工作规划提供参考的作用。 “育”，储备、积累可用于农商行发展的各种力量。通过招聘引入人才“活水”，通过培训提升内部员工素质能力。培训内容应跟上时代发展步伐，涵盖业务技能、道德品质、综合能力和职业生涯规划等各个方面，促进员工全面发展;在培训后应及时跟踪、评估培训效果，推动培训质量提高;应加强人力资源部门与业务部门的协调配合，使培训更符合实际需求，为员工岗位配置提供参考。此外，应在省联社的统一部署下，加强跨区域人才交流，使先进行的经验得以普及推广。 “留”，提高农商行对员工的凝聚力和吸引力。一个有良好企业文化的组织必定具有凝聚力，必能不断吸引人才，获得员工的认同。农商行应建设有自身特色的企业文化，提炼企业文化的核心内容，完善企业文化体系，使企业文化融入到农商行日常经营管理的方方面面。应“以人为本”，更加关注员工的个性特征、能力技能和综合素质，注重通过简化业务流程，使员工有充足的学习培训时间，引导员工将自己的职业目标、人生目标与农商行的组织目标和愿景有机结合，激励员工和农商行相伴成长、共同奋斗。(作者:广东翁源农商行董事长吴志敏,来源:《中国农村金融》2015年第22期) 分享 如果你喜欢这篇文章，欢迎点击右上角“…”分享到朋友圈或发送给朋友 关注 点击右上角“…”查看公众号 在“通讯录”页面，点击右上角“添加”，搜索公众号“中国农村金融”或微信号“zgncjrwx” 阅读 查看历史内容请在“详细资料”页面点击“查看历史消息” 联系 可以直接通过微信留言 邮箱xinmeiti@zgncjr.com.cn |
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