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美国管理学家卡耐基宣称：“你可以把我们的所有工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是只要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”人才对企业和组织这么重要，对智力服务型机构尤其重要。那到底是谁来进行人力资源管理呢？都是人力资源部的事，还是企业所有经理人都具有的责任？ 人力资源管理是所有企业管理者的事，所有带队伍的人都需要进行人力资源的管理。人力资源管理是企业、组织专业分工的产物，带队伍永远是经理人“责无旁贷”的份内事。 直线经理是员工心目中最能代表公司的人。员工对公司文化的体验，最直接的是来自于他的直线经理，所以经理人对人员的影响至关重要。在笔者与很多设计院的的经理人探讨的时候，他们普遍关注怎么实现从技术专家到经理人的转型？他们到底该怎么管人？当然非人力资源经理的人力资源管理重点不是体系建设，而是主要体现在人员“选”、“育”、“用”、“留”的执行上。 1 “选” 企业经理在“选人”上经常有如下的困惑： 1、不知道什么时间找什么样的人？ 这其实是人力资源规划的缺失。那么怎么做好人力资源规划呢？（1）以业务战略为目标，对内参照历史，对外参照最佳实践、关注对手；（2）要关注人才的合理结构，人员的结构及变动分析，需保证人才梯队的合理，不要断层，也不要某个层次的人员臃肿；（3）合适的人力成本。 2、不知道到哪里去找？ 这其实是人才选择渠道的问题。很多设计院大部分的人员补充都是从校园招聘，但培养周期比较长，很难适应业务的动态发展要求，所以需要拓宽并优化人才引进的渠道，根据人才的类型综合运用内部推荐、猎头招聘等渠道；更重要的是经理人要根据业务单元的发展规划，提早进行人才的适当储备，实现“未需先求”。 3、不知道如何评价和判断？ 这其实是招聘评价方法的问题。即怎样“去伪存真”，达到更准确的质量控制。面试的准确性，取决于对人才的准确定义，要明确到底需要什么样的人才。在此基础上，建议运用结构化的面试方法挖掘事件SITUATION（背景）：当时是什么样的情况；TASK（任务）：应聘者接受的是一件什么样的任务；ACTION（行动）：应聘者采取了什么样的行动和措施；RESULT（结果）：任务完成的结果怎么样？发现候选人的潜在素质，对应聘者有个全面充分的了解，因为充分的了解是判断的基础。 2 “育” 笔者对多家企业的一个调查问卷表明，有80%的被调查者认为培训对人力资源的提升非常重要，同时只有10%的被调查者认为本企业的培训满足了企业发展的需求。这表明企业的培训对业务发展需求的支持有巨大的提高和改进空间。 那么怎么才能使培训满足企业发展的需求呢？首先，要体现培训的效果，培训需要与工作高度相关，瞄准业务的需求及员工技能的差距。同时要重视比课堂培训更有效的在工作中学习（on job training）的人才培育方式：导师制，岗位轮换制度、经理特别助理（短期）等，让员工有充分的岗位实践的机会。在很多跨国企业，对需要培育的人才，可让其担任经理的特别助理，让核心员工有机会在经理身边学习，同时通过岗位实践，可以拓展其工作视野，实践证明，这是很好的人才培养方法，并可定期轮换，让员工在游泳中学会游泳。 3 “用” 用人之道各不相同，但好的用人机制有其共同点。公平、公正，新的职位空缺公开透明，任职资格对候选人公开透明；职业发展机会与个人发展计划相结合，最大限度地挖掘员工的潜力，把用人当成培养人的一种平台；用人所长，典型的就是某设计院通过工作分解，让资深工程师主要做方案设计和策划，而不用在施工图设计上消耗资深工程师的时间资源。 通过给合适的人委派合适的工作，直线经理的工作重心更多地转向支持、辅导员工完成相关的任务。在员工取得成绩时，给与及时的肯定——士为“赞赏”者死，以激发和保持员工的工作激情。 4 “留” 某著名跨国公司基于对离职人员、谢绝邀请人员、从未考虑加盟该公司的学生、处于职业发展初期的技术人才的调研，以及全球员工的反馈意见等表明： 人才保留的关键分三个方面的因素：工作维度（工作满意度、个人成就感、面临挑战的强度、对企业的直接影响程度、创新及决策自由度、接触最新技术的机会），发展维度（职业发展、提高技能或者专业水准的机会），管理维度（员工管理技能、高效工作所需资源、基于事实的决策、薪酬、工作与生活平衡）。 以上是从整个企业的视角看的。从经理人的角度，其面对的问题是怎么保留自己所管理的核心人才。首先是识别核心人才，主要从贡献和潜力两个维度，贡献和潜力比较高的人为我们需要重点保留的核心人才。其次是评估核心人才的流失风险。可以通过工作满意度调查，调查其对目前工作的满意程度，同时让其评估满意度评估要素里各要素的重要程度（如下图1所示），这样可以找到人才保留的突破口。 图1 人才保留策略 “落花有意，流水无情”，由于各种原因（工作与生活平衡、更好的发展机会、更好的薪酬待遇），企业总会有核心员工流失的情况。“人之将走，其言也真”，刘备与徐庶的离职面谈是成功的典范，徐庶为刘备推荐了更加优秀的人才诸葛亮，通过真诚和建设性的离职面谈，对员工和公司都是有益处的。 作为经理人要做好以人员的“选”、“育”、“用”、“留”为核心的人力资源管理，应该具备爱才之心、识才之眼、用才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅量，能和下属建立信任感。管理人员的职位升得越高，柔性领导技巧越重要，越需要具备领导比自己更专业的“专业人士”的能力。 从非管理岗位（如技术岗位）晋升为管理岗位的经理人，只有关注和能够进行有效的人员管理，充分激发员工的工作热情和奉献精神，才能成功实现从技术专家向经理人的转型。 |
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