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2015-12-09 11:16 | 作者：
翟文婷
来源：《中国企业家》
大合并是2015年商业主题之一。“很多时候看合并过程是否顺利，就看联席CEO存在的时间多长。越不顺利，双CEO就存在越久。” 文_本刊记者 翟文婷 编辑_马吉英 马云与张近东在相距几米处就伸臂欲作握手状，即使从侧面都能清晰辨出两人脸上的笑纹。今年8月10日阿里283亿元战略投资苏宁，后者认购阿里2780万股新发行股份，两个企业深度融合打通线上线下。这个消息剧烈搅动着互联网，整个零售行业为之震惊。 “传统、互联网既然都活得不好，那我认为两个加在一起应该活得很好。”对于阿里与苏宁的合作缘由，马云如是说。但这场“婚礼”可谓仓促至极，从启动谈判到握手言欢仅历时两个月。张近东不无悲情地告诉媒体，“苏宁和阿里都走到了互联网＋的十字路口，要么彼此冲撞，要么彼此融通。” 提及“在一起”，这一年带给企业家和创业者最大的意外是，2个月、22天或者一个国庆长假，两家公司就可以从相杀到相爱。 移动出行领域两个热门选手滴滴和快的正作殊死之战，突然在2月14日鸣金收兵宣布合并。业务同质化、体量接近、估值超过10亿美金的两家公司迅速走在一起。这场仅历时22天的合并让所有人感到意外，滴滴创始人程维在内部邮件中激动地说，“就像专车团队的口号：再一次震惊世界！” 滴滴快的合并案还创造了几个历史纪录：中国互联网历史上最大并购案；最快创造了一家中国前十的互联网公司；整合了两家巨头的背书。是的，滴滴快的的背后分别是腾讯和阿里，国内市值排名第一第二的互联网公司居然接受所属阵营的被投公司结合，这也是首次。类似情况在大众点评与美团的合并中再次出现，并且我们相信以后还会继续发生。 两个月后的4月17日，58同城与赶集在扭打厮杀了将近10年后决定相爱。十年血战让两家公司的创始人姚劲波和杨浩涌，每天早晨醒来就会想到彼此。 如果说，滴滴快的、58赶集只是业务重叠度高的两家企业停止对抗，美团、点评和携程、去哪儿于10月份的合并则正式宣告互联网合并同类项时代的到来。前者是生活服务电商领域的前两名，后者则是在线旅游上市公司，体量规模足够庞大，而且每家企业在行业内都占据重要的位置和影响力。但是他们却放弃独立和竞争，做出了同样的选择——合并。 如果不把企业之间频繁的战略投资算在内，迄今为止今年两个主体公司之间合并的案例就有5起，且合并之后公司的市值都接近甚至超过百亿美元。为什么2015会成为合并元年？整合的动力又来自哪里？对2016年的商业世界将发生哪些影响？ 焦虑 就在马云与张近东握手同一天，百度CEO李彦宏、万达董事长王健林和张近东三位大佬同时出现，传言便称三家企业有意组成“苏百万”。外界如此猜测是因为王健林曾联合马化腾和李彦宏投资“腾百万”发力O2O电商。虽然“苏百万”最后被证明是个烟雾弹，但面对线上线下深度打通的趋势，巨头心存焦虑已是现实。腾百万如此，其它互联网公司亦然。 阿里与苏宁结盟三天前，京东宣布43.1亿元入股永辉超市，目的是为京东到家构建生鲜冷链。他一贯的态度是要深度改造供应链，付出多少，才有资格赚多少钱。但是进入生鲜服务刘强东态度逆转，先是投资天天果园然后跟永辉合作，原因在于，“如果按照京东的惯例自建冷链，大概需要五到七年时间，累计亏损40亿到50亿元。与其这样，不如投资1998年起深耕生鲜领域的永辉超市。” 还有个更深层次的原因，当前的商业环境已经不允许刘强东像当年构建京东商城的物流供应链体系一样从容应对。阿里旗下天猫今年启动北京、杭州的双总部策略，双十一联合苏宁围剿京东。刘强东的对手更愿意选择“北伐”、“平京战役”这些富有战斗意味的字眼。 10月17日，京东联合腾讯推出“京腾计划”巩固自身防线，马化腾亲自站台。自去年腾讯战略投资京东以来，这是两家公司首次将融合从概念到落地，探索“社交+电商”。小马哥的原话是，“这种合作在全球都没有发生过，我们在中国第一次尝试打通。”要知道，只微信一个入口就为京东贡献将近一半的新用户，历史成绩也让他们有理由和动力继续“在一起”。 沈国军的2015是融合与变革的一年。去年接受阿里正式入股之后，今年银泰在品牌资源、商品管理能力及线下客户体验等方面与阿里进行深入结合。两家合作发布了“喵街”、“喵货”和“喵客”三个产品，为用户提供吃喝玩乐购的一站式服务，同时也帮助商家实现线下百货线上专供服务。至于双方全面打通会员、支付、商品体系，则在去年已经完成。 互联网与传统行业的融合，堪称天雷勾地火。沈国军在接受《中国企业家》采访时说，“如果只是类似于1+1=2的这种联合，财务上独立核算、业务上没有交流、人力上两个团队，可能对企业竞争力并没有提升，反而会因为两家企业特殊关系，破坏行业规则甚至是扰乱市场。”在他看来，除了将彼此原有的资源、优势进行打通外，还要在整合中创新才有意义。 这与大环境变化也密不可分。拿互联网行业来说，现在格局与15年前几乎没有可比性。 尤其移动互联网经过5年爆发式增长，人口红利已经达到瓶颈。2010年互联网用户只有3个多亿，这个数字到现在是9亿。用户交易习惯不但从线下迁移到线上，也在从PC向移动转变，阿里、京东在移动端交易比例都已经超过50%。这意味着移动端增速在放缓，所有互联网公司都在强调深入三四线城市甚至农村。 而企业整合的动力之一，就是要产生规模效应以及定价权。“市场竞争太激烈，是很难产生所谓定价权利的。”纪源资本管理合伙人符绩勋说。 资本推手 合并可以减少烧钱这是企业的第二个重要诉求。今年的5起合并案所处的行业有个共同点，对资金大量渴求，要求线上线下深度连接，以持续地烧钱亏损换增长。 经纬创投管理合伙人徐传陞从事风险投资15年来，感受到近两年整个行业确实是极其快速地往上走。按正常节奏，企业都是每隔一年半到两年左右融资一次，而且胜败需要经过长跑才见分晓。但近两三年，互联网企业的融资间隔越来越短，资本成为核心壁垒，出行、外卖等领域几乎都是一年就打剩下两三家。徐传陞说，“如果把竞争看作是拳击赛，这是历史上节奏最快的。” 这也是梁建章回归携程两年来最深刻的感受。“速度比我们之前快很多，烧钱也更猛。竞争对手背后的资本没有节制地在做支撑，给我们造成很大压力，尤其是价格战方面的压力。而且携程是上市公司，还有盈利的压力，这两方面的平衡还是比较困难的。” 但烧钱的边际效应在逐步递减。比如在线旅游的出境游市场是高客单价的低频消费，靠持续亏损、烧钱并不可持续。梁建章的观察是，竞争对手已经进入很小的城市，增长会不可避免地趋缓。一旦没有高增长率，企业就要背负融资压力。 而且烧钱也没有迅速排定剩余玩家的座次。整合前，滴滴快的的融资步伐、金额咬得很紧，市场占有率则交替式第一，这种情况持续了将近一年，胜负难分，谁也打不死谁。徐传陞笑言，“打到最后大家都觉得没什么意义了。”另外，滴滴快的、美团点评彼此体量差距小，竞争格局不稳定，也为合并提供了可能性。 尽管整合之后可能无法立刻集体停止烧钱，但梁建章认为这会加快行业理性进程，他期望的正常状态是寡头竞争。 合并潮还引发对资本的重新思考，尤其是出镜率极高的红杉资本，总是被外界想象成每起合并案的关键助力，因此引起争议。资本逐利本质到底是在促进行业进步，还是导致互联网提前步入创新的黄昏？ 红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏在接受本刊采访时称，“我们作为赶集和滴滴的股东在它们各自的并购中都起到协助帮忙的作用，在美团和点评合并中，我们是两边的股东，当然这种穿针引线的角色更重一些。但并购是两个公司的合并，也是两个创始人和创始团队的合并与合作，所以他们是真正的主角。” 经历过滴滴快的合并的徐传陞也强调，中国不像美国，资本没有可能取代CEO。“我习惯于告诉创始人这件事情的利弊，事实上他们也都知道，很多事情没有对错之分，只有利弊的权衡。我们作为财务投资人，完全尊重创始人的意见。” 不过大部分投资人还持一种共同的观点，行业发展到一定成熟期，整合是必然的。符绩勋经历过优酷土豆的合并，在他看来，如果不整合没有办法形成网络与规模效应，会持续地浪费资源、补贴、抢单甚至高价购买内容。从这个角度讲，他甚至认为资本在其中表现得更加理性。 合并之后，企业在优化产品、技术与服务方面可以提高资金使用效率。比如，滴滴快的整合之后拥有定价主导权，可以做动态调价功能。58赶集有更多空间做细分市场投入，比如58到家、瓜子二手车、转转等。 刘强东则对此表示担忧，“过度垄断一定会影响创新，这是全世界永远不变的真理。”但是他认为这跟资本属性无关，如果被迫合并主要与企业家自身相关。“你的行业模式烧钱太严重，失去了跟资本博弈的权利。或者因为你没有兑现承诺，失去投资人的信任，他们才会逼迫你去做什么事情。一旦失去信任，资本的本性只能按照自己的利益来推动一些事情。” 利益平衡难题 携程、去哪儿及其控股股东百度在合并意向达成一致后更多是就价格、股东利益和管理层利益展开谈判的。今年5月份，去哪儿公开拒绝携程的合并邀约就是因为三方利益没有达成一致，确切地说是百度与去哪儿之间出现了意见分歧。 所以合并案中，企业家情绪是最重要因素。徐传陞坦陈，“我们是资本方，开车的还是创业者，还是要考虑他们的心态，因为合并后要考虑双方的利益及业务布局。但掌舵者是怎么思考的，很多时候没有那么简单。” 就在滴滴快的谈判的最后时刻，徐传陞仍然跟时任快的CEO吕传伟表明态度，虽然合并可以成就一个绝对强势的企业，符合股东方的最大利益，但他还是以创业者的意愿为主。“只要你觉得有一丝不舒服，你不同意合并，我肯定跟你一起投反对票。”徐传陞对吕传伟的评价是，非常大度，以大局为重。 而在58赶集的合并中，换股比例从最初的7:3到6:4再到5:5，姚劲波自陈做出了很大牺牲，最后这个比例已经接近他的底线。在外界看来，他让步的原因很大程度上是在照顾赶集和杨浩涌的情绪。 合并完成只是一个开始，如何搭建合理的管理架构，让新生巨婴保持活力和竞争力，才是关键所在。 联席CEO成为2015年被频繁提及的一个名词。实际上，即使在全球范围内，联席CEO制度被使用的频率都很有限——只有像GE这种业务布局分散的超大型公司、欧洲的部分企业会设立几个平行CEO，一起向董事会汇报。而在中国，这样的企业几乎为零。“这可能跟中国、亚洲的国情相关，还是习惯最后一个人说了算，集权到单一的一个人。”徐传陞说。 程维、吕传伟、姚劲波、杨浩涌、王兴、张涛，都曾以“联席CEO”的身份出现过，只是他们在任的时间长短不一。张涛仅担任美团点评联席CEO34天，杨浩涌则于11月25日卸任58赶集联席CEO，持续了8个月之久。 一位经历过合并案的企业家现身说法，“很多时候看合并过程是否顺利，就看联席CEO存在的时间多长。越不顺利，双CEO就存在越久。” 在符绩勋看来，一般企业之间的融合要花半年到一年的时间调整梳理，如果是滴滴快的、58赶集这种相对规模差不多的合并事件则可能时间更长。而且不管是哪种类型的融合，都对企业家和管理层提出更高的要求，毕竟所有事情都是人在主导。 但并不是所有融合都能符合期望，刘强东认为那些失败的案例往往是没有解决好利益共享问题。“如果两家公司的利益是此消彼长的状态，融合注定失败”。 |
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