为什么越来越多的CFO成了CEO？

不输，便是赢，这是财务的逻辑。但创业的逻辑是，不能输，只能赢。

来源 | 商隐社

作者 | 阿 空

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

近年来，CFO（首席财务官）接替CEO（首席执行官）正成为趋势。

2022年4月，华为宣布CFO孟晚舟成为轮值董事长。

2023年5月，京东提拔CFO许冉接替徐雷成为CEO。

2023年6月，阿里宣布蔡崇信成为集团董事会主席。

值得一提的是，蔡崇信是阿里十八罗汉中最早的CFO。

而阿里前CEO张勇，也曾是CFO。

这不是中国商业圈独有的现象。

有数据显示，《财富》500强有35%-40%的CEO出身于CFO。

· 为什么CFO成为CEO的现象越来越普遍？

· CFO有哪些独特的优势？

· 众多CFO成为CEO说明了什么？

我们交流了两位前CFO，试图给出一些回答。

01

阿里最早的CFO

1999年末，蔡崇信来到杭州，与马云在湖畔花园谈完事后，一起泛舟西湖。

在船上，蔡崇信突然对马云说：

“你要成立公司，要融资，我懂财务和法律，我可以加入公司帮你做。”

马云听到差点掉到湖里：

“你再想一想，我付不起你那么高的薪水，我这里一个月只有500块工资。”

蔡崇信那时年薪580万，不夸张地说，可以买下十几个当时的阿里。

蔡崇信被阿里早期的创业氛围打动。

第一次参观阿里，他看到黑压压坐着20多人，地上满是床单，一群着了魔一样的年轻人在那里喊叫着、欢笑着，仿佛一个吃大锅饭的大家庭。

他很坚定：“我已经想好了，我就是想加入创业公司，跟这一批人共事。”

就这样，这位耶鲁法学院的高材生，风投界的精英，脱下名牌西装，挽起袖子，加入了这个草根创业团队，成为阿里最早的CFO。

若以现在资本市场的标准看，那时的阿里可以用“一片荒芜”来形容，没有制度，没有标准，甚至还没有进行工商注册。

蔡崇信加入后，把阿里创始的“十八罗汉”召集在一起，在杭州湿热的夏夜里，拿着一块小白板，从最基本的“股份”“股东权益”开始教起。

蔡崇信后来提及：

创业初期的粗放式管理，已经不适合步入正轨阶段的阿里巴巴。

我开始着手准备公司注册审批工作，并为十八个创始人各自编制了一份英文合同，详细明确了股权和义务。

大家拿着合同都傻眼了，即使能看懂合同里的英文，也看不懂合同里的法律和财务方面的专业术语。

但看到马云二话没说，提笔就签了，大家也毫不犹豫都签了。

“从公司成立的那一天起，我的想法就是阿里巴巴一定要成为在财务方面透明，可以放到阳光下的公司。所以尽管公司还在创业初期，我们每年都会请PWC（普华永道）来给我们做审计。”

从这一刻开始，阿里这家“公司”，才有了最粗略的雏形。

紧接着，这位CFO迎来了最艰巨的任务，那就是帮马云找钱。

蔡崇信加入前，马云进行过37次融资尝试，无一例外都失败了。

外界不相信马云的梦想，更不相信马云这个人。

马云早期筹资的50万元几乎耗尽，连工资都快发不出来了，公司陷入绝境。

蔡崇信一共帮马云做过4次重要增资，每一次都让阿里脱胎换骨。

第一次增资是在1999年8月。

蔡崇信有位台湾好友刚好是高盛香港地区的投资经理，正要对中国大陆互联网行业进行一次尝试性投资。

蔡崇信敏锐地抓住了这个机会，说服这个好友投资阿里。

这次融资于当年10月敲定，高盛领衔一众机构向阿里投资500万美元，既让阿里有了继续发展的资金，也得到了投行巨头高盛的背书。

第二次增资是2000年，也是难度最高的一次。

阿里巴巴要增资2500万美元。

当时正值网络泡沫，网络公司血流成河，不知倒了多少家，阿里的状况当然也好不到哪里去。

这一次，蔡崇信找上了日本软银的孙正义。

孙正义听了马云6分钟的演讲，在完全没有对阿里进行实地考察的情况下，就决定向阿里巴巴注资一亿美金。

但蔡崇信拒绝了。

后来调整为4000万美元，蔡崇信说NO，降到3000万美元之后，蔡崇信又说了一次NO，最终让孙正义同意只投2000万美元。

对于创业公司来说，有钱是好事，但有太多钱未必是一件好事。

如果那时候要一亿美元，阿里的股份会被稀释更多。

软银的资金到位后没多久，美国科技股就因网络泡沫，从高点崩落，许多电商公司都在这波熊市中灭顶。

惟独资金在手的阿里，裁撤了大部分海外业务，将重心放回中国，有惊无险挺过这场世纪风暴。

后来，蔡崇信帮阿里拿到软银、富达投资、GGV共计8200万美元的投资，收购雅虎中国，坐稳中国第一大电子商务的宝座，并顺利将阿里送上市。

马云曾经在《赢在中国》节目中这样夸赞蔡崇信：

“像蔡崇信这样的人不可能在公司内部培养出来，只能从公司外部找。

但多半公司找的时候已经是快要上市了，他们来的目的就是准备上市。

而前期创业者把该犯的错误已全部犯过了，也付出了惨重的代价，有些投资上的错误根本不可逆。”

02

CFO为何更容易成为CEO

正如马云所言，像蔡崇信这种从公司创立伊始就陪伴公司成长的CFO还比较罕见。

CFO一般被视为上市的助推器，多数公司都是在筹备上市阶段才会请一位CFO来坐镇。

某国内上市公司前CFO钟洁就有这样的经历。

此前她在会计师事务所做了十多年注册会计师。

“原来民营企业对财务不是特别重视，大部分都是老板娘管财务。后来要上市了才发现对财务的要求非常高，需要财务这条线牵头去做。我就是这时候被挖过来主持公司上市的所有工作。”钟洁告诉我们。

此前我国民营企业发展比较灵活。

甚至只要赚钱的业务都会去做，对国家财务方面的法律法规不熟悉，会有不合理的地方，就需要CFO重新对业务进行梳理和规范。

比如说同业竞争。

在企业没有上市之前，老板为了业务方便，开了一堆公司，今天在这里开票，明天在那里开票。

从财务上来讲，就要考虑是否会构成同业竞争，以及利益输送等方面的问题。

还有些老板会把个人的费用开支跟公司的费用开支搅在一块，比如报销自己开车的油费、年检费、停车费等。

其实公司的和个人的是一定要分开的。钟洁向我们解释道。

此外还有税收的问题。

民营企业过去向国家纳税的意识不足，总想着怎么合理避税，但钟洁表示：

“避税怎么会有合理的？避税肯定要去钻国家税法的漏洞。那么公司上市前还需要补齐前三年的税收。”

钟洁花了八年时间才把公司送上市。

筹备上市阶段她主要跟券商、会计师事务所、律师事务所等辅导企业上市的中介机构打交道，当然最重要的还是要通过监管部门的审核。

因此，企业抱着上市目的请来的CFO多数来自投行、会计师事务所、律师事务所等。

“在跑马圈地时期，企业要借助资本运作实现快速扩张，CFO的主要职责是对外融资、资本运作等事务，投行背景的CFO有更多资源和经验，因此会更受欢迎。”

中茂梁科技（深圳）有限公司创始人、知凡叶茂主理人，前华为海外CFO何绍茂向我们解释道。

而且，很多职业CFO在完成一个公司的IPO之后不久，又会跳槽到下一个项目去完成新一个IPO，或者像钟洁一样退隐。

这主要是因为上市公司对CFO提出了更高的要求。

何绍茂说：“传统的CFO可能只是局限于财务的'一亩三分地’，更多是从合规性和控制的角度看业务。

现在的CFO应该站在更高的层次思考问题、支撑业务，需要平衡好扩张与控制、效率与效益、短期活下来与中长期活得好之间的关系。”

所以，CFO不仅要懂财务，还要懂业务、懂战略。

懂财务，才能提供高质量的财务信息和解决方案，支撑决策；

懂业务才能制定与业务相适配的财务政策，为业务保驾护航；

懂战略，才能承接公司战略，保障战略落地。

任正非曾说：“为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，'财大马虎’，他的目的是给客户交付，没想过自己还有一个目的，就是要盈利。

我们坚持'以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。

现在的管理不够有效，项目CEO不懂财务，项目CFO不懂业务。”

何绍茂对此总结道，“CFO也应当以客户为中心。不能帮助客户成功的CFO不是好CFO，不能支撑业务打胜仗的CFO也不是好CFO。”

此外，现在处于增量经济进入存量结构调整的大变局时期：

一方面企业的融资渠道拓宽了；

另一方面越来越多的企业开始向内部要利润、向运营要效益。

CFO从主要对外的资本运作转变为内外兼顾，往内部的财务管理倾斜，这叫“打铁还需自身硬”。

何绍茂向我们提及：“我有个客户的CFO是投行出身，过去3年为公司融了很多钱，董事会也非常认可他的工作。今年初，他主动找我给他们高管团队训战赋能，主题是'1号位懂经营’。

我问他为什么要这么做？

他说他的工作中心，要转移到公司内部的财务管理上来，抓好自身经营。

自身经营好了，可以自己造血，账上自然有钱，外部融资时也更有底气，上市是水到渠成的事。”

因此，能否内外兼修，做好融资的同时，做好战略管理、资源配置、业财融合、价值评价、风险控制等，成为衡量CFO是否合格的重要标准。

改革开放以后，我国的财务会计标准才慢慢跟国际标准对接。在很长一段时间里，我国传统财务还是跟后勤、行政一样，属于职能部门。

比如这个月卖了多少东西，什么价格，成本是多少，赚了多少钱，财务需要被动地将这些销售数据编制出来。

通过几十年的发展，财务的职能已经从单纯的会计核算一步步升级到财务管理。

很多公司尤其是大公司的CFO，除了承担其基础的包括财务计划、预算、预测、决策、控制、分析、风控与资本运作等财务管理职责外，还就企业的机会、增长、投入、回报、效率和风险等决策提供支撑。

CFO全程参与企业战略的制定到执行，提升企业价值创造能力，也就更容易成为统领全局的CEO。

03

决定CFO成为CEO的两个关键因素

即便CFO能对公司战略、业务和财务都有更全面的视角，但要真正成为内部竞争极为激烈的CEO，有两点必不可少：

一是信任，二是战功。

马云曾说：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”

这主要是因为，首席财务官的职业是检查、控制，所以财务官出身的CEO容易导向收缩。

但不管是蔡崇信还是张勇，都是CFO出身。

显然，马云“违背了自己的诺言”。

蔡崇信靠的是最早跟马云创业建立起来的深度信任，以及多次救阿里于水火之中的能力。

马云自己说过，能取得今天的成就，最感谢4个人：

孙正义、杨致远、金庸、蔡崇信。

如果非得选一个最感谢的，那就是蔡崇信。

张勇则主要靠战功上位。

来淘宝的第二年，张勇就开始管业务了，不久还兼任了COO，参与设计了淘宝网的商业模式，并成功推动淘宝于2009年底首次实现盈利。

后来他说：“我最大的幸运就是（马云）没有定义CFO该干嘛不该干嘛。如果定义好CFO只能干嘛，基本上很多机会你也没法尝试。”

2008年淘宝网成立商城事业部（天猫前身），前期在集团并不被重视，并伴随着剧烈人事变动，到年底就只剩下20多个人。

面对当时这个“爹不疼妈不爱”的业务，张勇主动请缨挂帅，在2009年3月接手淘宝商城。

到2010年11月，淘宝商城域名独立。

当年全年的销售额为300亿人民币，已领跑国内B2C电商。

2012年年初，淘宝商城更名为“天猫”，这一年的双十一交易额191亿元，其中天猫成交额132亿，占比将近70%；

曾经边缘化的B2C逐步成长为淘系电商的最重要板块，为阿里贡献了最大比例营收。

后来，张勇转任集团COO，在移动浪潮到来之际指挥淘宝转型，在淘系急速膨胀的同时完成PC端到移动端的无缝切换；

2015年张勇成为集团CEO之后，阿里巴巴继续高速增长，在云计算、大数据等新领域取得领先地位。

成功带领阿里打下数次关键性的硬仗，终将张勇带到了阿里集团“掌门人”位置上。

2015年5月7日，马云宣布任命张勇为新任阿里巴巴集团CEO，同时宣布一批“老阿里”集体退出一线。

而华为的孟晚舟既深得父亲任正非的信任，又曾领导过华为财务系统的构建和数字化变革，在CFO任上有着赫赫战功。

从2003年起，孟晚舟先是建立起全球统一的华为财经组织架构、流程、制度和IT平台；

后来又推行IFS（集成财经服务）变革，助力华为财经成为世界领先的数字化和智能化的财经组织，为公司打造了坚实可靠的经营底座，助力公司在新时代下的战略实现。

财经系统建立的意义在于，用更高的效率、更低的成本，运转起这个庞大帝国的吞吐。

去年8月份，任正非的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》讲话稿在网上疯传，蕴含了任正非对未来几年发展局势的判断。

文中提到“2023年甚至到2025年，把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”；

“未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭”。

从这个角度来考量，作为财务出身的孟晚舟，不仅比任何人都能更深刻了解华为目前的财务状况，以及财务流水之间隐藏的困难与挑战，准确判断各项业务该如何修剪。

更重要的是，作为任正非信任的人，也能真正将其对局势的判断与指示贯彻执行下去。

04

为什么现在越来越多CFO成为CEO？

越来越多CFO出身的CEO，侧面说明行业已进入到低增长的存量经济时代。

在一个有很大增量的经济环境中，机会大于风险，因此更多企业会选择扩张，向增量要利润。

而一旦增速放缓、增量变少甚至成为存量竞争，外部的机会没那么多了。

蛋糕就那么大，企业就会开始向内部要增长、要效益、要利润，开始重视降本增效。

这时，内部的精细化管理、全面预算、风险控制就会显得愈发重要。

因此，以前的经济环境比较粗放，需要创始人非常有胆识和魄力。

但现在经济收缩，增速放缓，到了精打细算守江山的时候了。

对于现在的CEO来说，最难的不是业务上开疆拓土，而是要做好平衡。

“财务出身的，一般都很谨慎的。不同的职业有不同的职业习惯。比如同样一项业务，销售主要考虑怎么占领市场。而财务则考虑怎么能保本，不要亏。盈亏平衡点这个东西，在财务的脑海里面是时时刻刻都存在，做决策的时候不自觉会运用。”钟洁向我们坦言。

这种现象在互联网行业更为明显。

毕竟此前，互联网行业更青睐技术出身的掌门人。

比如李彦宏、刘强东、马化腾、雷军等，都曾负责过公司内部重要产品的研发，对公司的技术实力和各产品的研发进度非常了解。

但现在到了CFO救场的时候了。

首先是因为互联网红利逐步消失，市场增量越来越小。

当公司所在市场份额已经接近饱和，增长率下降，或者公司的销售收入接近天花板时，为保持公司的健康成长，需要实施规模效应向管理效应转变的转型，由CFO接任CEO来操盘公司的运营管理更加合乎事物发展的逻辑。

CFO也是能够执行创始人意志的不二人选。

比如对于京东来说，无论是精神上还是决策上，刘强东都是最终拍板的那个人。

刘强东回归后给定的方向，就是回归低价。

许冉需要做的是从财务、业务的视角给到一线足够的资源支撑，并且要同时平衡资本市场的影响。

相比业务出身的CEO，有着财务背景的CEO更清楚公司到底能调动的资源在哪，公司的资源所能支撑的业务边界在哪。

其次是互联网企业更需要资本运作。

互联网公司往往会分拆单独的业务或子公司上市，这需要CEO具有丰富的资本运作经验。

许冉在担任京东CFO期间主导了多起并购，包括对达达集团、德邦物流、中国物流地产等多家公司的并购；

且参与了京东二次上市、京东健康、京东物流、京东工业等融资交易。

而且，互联网公司往往会对各种新兴行业进行各类风险投资，需要一定的财务基础对投资项目做出专业的判断，并对风险进行合理的控制与隔离。

因此，要在京东内找出一个能够对京东财务如数家珍，并且对京东组织认知如此深入的这么一个人物，恐怕非许冉莫属。

最后是因为流量是互联网企业的重要资源。

大数据时代，数据融合本质其实是业财融合。

而业财融合，就是让财务融入业务，业务了解财务，不轻易舍弃机会，又有风险的底线思维，发挥财务的最大价值。

CFO拥有价值链的全流程数据，拥有数据资产这个“核武器”，可以协调各领域的利益关系人。为企业生产经营管理服务。

在CFO接班方面，阿里走在整个互联网行业前面。

但近期阿里的变革似乎表明，情况又发生了一些变化。

尽管CFO出身的张勇，在稳住大盘、降本增效方面尽显掌舵者本色，带领阿里稳步驶离深水。

但时代更迭，面临持续的增长乏力、强劲对手与低迷股价，阿里亟需再次回到“创业时代”。

如马云在内部会上所说，“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了，应该迅速改掉。”

十几年前，张勇刚刚转去管理业务没多久，很多人问他：做财务和做业务最大不同是什么？

张勇回答：“最大的不同是你要敢于做不完美的决定。到哪天我从这个位置退下来，我做了10个大的决策，6个是对的，4个是错的，我已经很高兴了。”

不输，便是赢，这是财务的逻辑。

但创业的逻辑是，不能输，只能赢。

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