|
“现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”—— 一名Intel员工的话。为什么在人才竞争如此激烈的今天，Intel能够牢牢抓住员工的心？让我们通过本文一起来分享Intel的用人之道。 英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。 Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%左右的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功 - 这就是偏执狂。 一、Intel的文化 6个价值观是Intel的核心文化。它贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。 1、价值观第一：以客户为导向 Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。 2、价值观第二：纪律严明 Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。 3、价值观之三：质量至上 Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。 许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪·葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。 4、价值观之四：鼓励尝试冒险 Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。 1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“未来之路”。安迪·葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intel inside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。 在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。 5、价值观之五：良好的工作环境 Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土” 的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。 Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。” Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。 Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。 6、价值观之六：以结果为导向 以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。 Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。Intel以“计划式管理”（MBP，Management by Planning）来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议（Business Update Meeting）。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。 英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。 二、Intel的求才术 “英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。 1、招聘不拘形式 Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel 在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。 基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮 Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。 2、速度不是最主要的指标 Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。 3、科学面试观 Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。 Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。 三、Intel的人才备份 英特尔初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。 总结来看，英特尔在人才备份方面做到了以下两点：一是强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展；二是提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还给予一定的荣誉，让他们有成就感。 四、Intel的薪金补偿制度是公司制胜秘诀 Intel首席执行官Craig Barrett的薪金补偿制度就是公司的制胜秘诀，那就是较低的薪水加上根据个人表现所得的奖金和职工优先认股权。这个芯片巨人用现金分红来激起其公司管理者和普通员工的工作热情。每年有三次分红，具体的金额数量取决于个人的工作表现和Intel公司整体的经营状况。 Intel员工的底薪是13个月， 每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。 Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。 Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。 目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。” 五、Intel的“漫长”的业绩评估 Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直接经理会给员工谈评估结果。 1、比较评估法 Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。 举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。” 2、三类结果 最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful） ；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。 Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的惯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。 六、Intel的培训体系 培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。 1、Intel大学 1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。 Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。 “计划性管理”（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。 “建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。 “指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。 “高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。 “参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。 “情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。 2、新员工培训 Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。 Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。 Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。 3、经理人培训 Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。 对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。 4、培训接班人 Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。 |
|
|
