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几年前，我和几位同事一起为北美职业冰球联盟的总经理组织了一场谈判研讨会。他们的工作是和运动员，或者更确切地说，是和经纪人签订大项目合同。他们为超级明星谈成的交易达到数百万美元，而且能将团队稳定长达10 年或者更久。由于北美职业冰球联盟对团队可以领取的工资总额上限有规定，所以，以合适的报酬签下合适的明星在冰球比赛的胜利中起着决定性作用。 为了举例说明前期准备工作的重要性，我们将与会者分成两组，然后让他们分别待在两个不同的房间。我们让第一组人去担当他们熟悉的经理角色，另一组则是经纪人角色。然后，我们将还没有成功签约的一名运动员的资料和简历交给大家，其中的信息只有姓名是编造的。虽然与会者们不知道这一点，但是他们得到的都是相同的信息。 我们问了所有人三个问题，都是关于如何成功签约的。我们想知道他们最初的出价（或作为经纪人的要价）以及怎样能轻易取胜。然后询问了他们认为对方的成交价会是多少。 然后，我们让两组人去谈判，结果发现团队打算支付的最高薪水几乎都比经纪人愿意接受的最低薪水还要少。在超过90%的谈判双方当中，根本没有达成一致的余地。许多参与谈判的双方之间甚至有几十万美元的差距。更夸张的是，存在的差距正是他们所期待的。他们几乎全都预测到会出现僵局。他们在参与谈判时就知道自己的最高出价也满足不了对方。 这不是说他们认为这样的交易无法谈成。并非如此。他们根据经验得知，运动员和团队能够解决这些问题。但是，对于大多数总经理来说，谈判的目的就是让对方妥协。那些身处冰球比赛竞争世界的人将谈判看作双方意志的较量。或许这一点并不让人惊奇。不过，很多人也是这么认识谈判过程的，不管他们在买车、卖房时讨价还价，还是在换工作时谈论薪资待遇。 这个零和模型赋予一方（运动员）不可抗拒的力量，另一方（团队管理人员）不肯动摇的目标。每一方都努力紧逼直到有人让步。从这个角度来看谈判，它就成了成功—失败的命题。 这个一维模型并不能反映现实世界中谈判的复杂性。由于它考虑的仅仅是价钱，正如我同学马克斯·巴泽曼所说的一样，从而养成了“固定利益”的态度。当人们认为可以划分的利益有限时，就会发生你争我抢。即便你认识到交易可能会创造价值，这个一维模型也无法权衡各种建议。 以几年前我朋友杰克买车的经历为例。他喜欢沃尔沃，但只喜欢休闲型和豪华型轿车。然而，买车的时候，他看中了一辆黑色改装旅行车，拥有300 多马力引擎，六挡变速器和应用了高科技的车轮。 虽然他通常买崭新的汽车，但还是问了销售员为什么这辆车已经跑了500 公里。“噢，这款车非常火爆，谁买谁走运。”销售员不知道的是，这一评论恰恰成了打动我朋友的决定因素。其实，杰克很喜欢这辆车，不过他想让卖家便宜点，所以在尽量掩饰自己的真实想法。 杰克知道可以成交，即便当时他已经非常肯定。但是他不知道自己可以把价格谈下来多少，也不知道讨价还价需要多久，谈到什么时候可以成交。 那名销售员当时在努力评估走进汽车展厅的杰克时，感到有些迷惑不解。他是个潜在买家还是闲逛者呢？不管怎样，怎样向他推销汽车才最好呢？自己应该抬高价格还是应该把这辆标新立异的车赶紧卖掉好呢？杰克的穿着很讲究。或许销售员从他的穿着上认为他是个有钱人。再有，杰克显然很自信，所以在销售员看来他很可能是个谈判高手。优秀的销售员对客户有直觉判断，不过这并不是一成不变的认识。 杰克和那名花言巧语的销售员看似在故作姿态开玩笑，其实是在进行严肃的谈判。双方都在琢磨还价区间。杰克得亲自上阵，了解这辆车为什么要出售，然后扭转自己不喜欢旅行车的偏见。反过来，销售员则在不断抓住杰克的兴趣点（和他的预算）。进入展厅后，杰克肯定曾发誓完全不考虑旅行车。那天下午，经过漫长的谈判后，他以满意的价格高高兴兴地开着一辆车回家了。 但是，即使在这样一笔简单交易的过程中，价钱并不是杰克需要考虑的唯一因素。他是应该接受对方的折扣价还是该不厌其烦地去争取内部折扣呢？他决定选择后者。他想按这个价格达成交易吗？杰克原本打算支付现金，但是购买沃尔沃可以享受1%的补贴。这样的好处让人很难忽视。他也争取到了原价附送的延长保修期。双方就这些条件进行了反复协商。杰克觉得销售员提出的一些优势并不值那么多钱，但是有些是值得的。最后，价格仍然是个重要因素，但其他一些因素也同样重要。 像这样的日常交易中会出现一些补偿性条件，为人熟知的输赢讨价范围往往会忽略这一点。 底线这个术语让老练的谈判代表耿耿于怀，如果说底线意味着讲话立场，那也难怪他们会如此。为什么非得限制自己，认为只有一种方法可以满足你的兴趣呢？一方面，你在谈判中的新发现或许能为你满足或者降低需求提供正当理由。另一方面，你需要明确知道什么时候该说是，什么时候该说不。你需要在某个地方画一条线， 不过尽可能范围广一些。你应该能识别出不同的可接受结果，做好准备，虽然可能只是勉强接受，而不是倾尽所有只为一个结果。那些边缘交易共同构成了你的底线，或者说是区分你同意和不同意之间的界限。设定底线包括三个步骤： 1. 确定基准交易。 2. 识别等效交易。 3. 预测可能出现的变化。 成交余地的大小取决于你与对方的兴趣是否契合，但是要想估计对方的底线很困难。其中一个是战略原因。对方可能会谨慎公开自己的妥协范围，担心如果你知道他们的底线，就会准确地把他们逼到那个境地。如果你直接问，他们可能会虚张声势或者回避（或者他们可能会问你同样的问题）。 你必须在其他地方寻找线索。在谈判桌前，对方会谨慎行事，以防透露太多。我们从自己的个性和角度出发，总是对对方抱有最好的期待，或是担心最坏的情况。在谈判中，观察对方底线的转变过程至关重要。 · 不要因为依赖于一维的“谈判余地”模式而限制你的视野。 · 相反，勾画开拓可行协议潜在上升空间的交易三角形。 · 权衡取舍，然后确定可以满足你利益的不同交易底线。 · 估计谈判对方的底线，但请记住，评估对方的利益很困难。 · 设定挑战性目标，这样你就不会达成廉价交易。 本文摘自《谈判艺术》一书 |
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