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罗伯特是一位具有中型工业制造公司工作经验的项目经理。罗伯特直接向部门副总裁安迪领导的公司的PMO汇报。 周一早上，罗伯特被召集到安迪的办公室并被告知的第一件事，就是公司想要试试一个ERP系统，而他正是被指定完成这项任务的人。 罗伯特立刻认识到这是一个巨大的项目，并且有点儿犹豫，但他很快意识到自己还是胜任这项工作的。安迪保证自己及PMO会全力支持这个项目，但也提醒罗伯特，他很快会面临一些挑战。 事实表明，公司的CEO丽莎亲自选择了这个项目并且期待其快速、完美地实施。但是，来自会计部门的弗兰激烈地反对这个项目。 更复杂的问题是，弗兰是一个保守派并且约束于纸质系统，她不喜欢这个将新技术引入她的部门的主意。罗伯特感谢安迪提供了内部消息并且向安迪保证，他将尽一切可能确保项目的成功。 花费了周一剩余的时间在网络上研究了ERP系统之后，罗伯特决定单独与丽莎及弗兰召开会议。 次日清晨，当罗伯特进入丽莎的办公室时。在会谈的前几分钟，罗伯特很快认识到，丽莎对ERP系统如何快速和简单实施存在一种错误的期望。 罗伯特立刻尽力重新建立丽莎对于项目复杂度的期望，此外他向丽莎询问在企业中还有谁会受到这个项目的影响。 罗伯特发现这个项目关系到公司的许多方面，包括销售、客户服务、库存控制，以及最重要的生产部门。罗伯特感谢了丽莎，然后不情愿地迈入了弗兰的办公室。 当听完罗伯特来访的目的之后，弗兰的脸上充满怒气。意识到自己刚刚踏入了敌人的领土，罗伯特很快开始向弗兰介绍新ERP系统实施后带来的好处。 罗伯特似乎不是要说服弗兰来支持这个项目，他设法找到另一个干系人——采购部门。在这周剩余的时间里，罗伯特安排会见了每个被识别部门的管理者。 最终他对识别出的所有干系人充满自信，相信自己可以继续项目的规划部分。 因为弗兰的敏感以及她对项目的反对，所以罗伯特决定要多多和她碰面以密切关注她的情绪。此外，罗伯特发现项目在很大程度上影响到生产部的每日运作，因此他也和部门副总裁詹姆斯频繁会面。 一旦项目计划完成，执行阶段开始。每个月，罗伯特编辑一份单页式执行摘要给丽莎。事实上，她非常喜欢这种形式并坚持将其打印出来张贴在公司的时事通信上。 在和弗兰开完双周会议后的大约一个月的时间内，罗伯特最终有了突破性进展。 弗兰开始接受采用新技术的主意，并且认识到这将给她以及会计部门带来非常切实的利益。她发现自己的员工每天都有很大一部分时间可以用来做更加重要的事情。有了这些时间，她终于可以实施一项拖延了多年的关键战略方案。 当项目进展到第三个月时受到了巨大的冲击，此时弗兰来请求罗伯特帮助。 事实证明，一种软件/硬件与一些生产设备不兼容的问题在项目需求阶段被忽略了。生产部门领导詹姆斯非常愤怒，准备停止这个项目。 弗兰前来救急并提供了一个方案，租用与软件相匹配的新生产设备并为公司一年节省了数千美元。在罗伯特的眼中，弗兰的敏捷思维以及双赢战略立刻扭转了项目的失败局面。 该项目的剩余部分也并非进行得一帆风顺，但是罗伯特按时、按预算管理并确保每项工作的完成。 在项目收尾阶段总结经验教训的过程中，所有干系人真诚地感慨到项目沟通是多么有效。他们都认为自己充分了解了项目信息，也为项目做出了贡献。 在罗伯特的下一次绩效回顾中，安迪赞扬罗伯特在ERP系统实施过程中是如此有效地管理了干系人。罗伯特告诉安迪，他不久前学到了一个项目成功的秘密，那就是尽早沟通、经常沟通。 项目管理成功的根本要点是做好干系人的沟通。与干系人进行沟通是项目经理的首要任务，这将确保你在一开始接手项目的时候就是成功的。 通过主动参与识别、收集需求，以及管理干系人的沟通需求，你离项目的完成只有一步之遥。此外，通过信息辐射器、单页式执行摘要和项目状态会议提供清晰和简明的沟通，可以确保执行团队能够随时掌握项目的关键信息。 与关键干系人之间沟通的失败使他们在工作中与你形成对立，这将导致项目的失败。然而，让干系人参与并清除障碍，并且在工作中与项目团队手牵手，会使他们成为你最好的盟友。 |
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