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有一家集团公司副总裁，在节能大会上提出了“十个一”的号召：“节约一滴水，节约一张纸，节约一度电，节约一颗螺帽，节约一滴油，节约……”。毋庸置疑，节能工作的开展，为企业节约了诸多成本，产生了积极的经济效益，但笔者认为在节能降耗的实施过程中还存在一些认识上的误区，导致在相当领域中实施不充分和非理性。 误区一：重视“量”的因素，忽视“价”的因素 价值的体现是基于量和价的乘数效应。因此，“节约一滴水，节约一度电，节约一张纸……”，提出的节约都是基于量的考虑，节能降耗的根本目的是降低（控制）整个公司的运营成本。因此，在量上的节约和降低，并不一定能完全降低整个公司的运营成本，必须基于价的权衡考虑。在实践中，要做到在采购方面“货比三家”，寻找市场性价比最好的产品。试举例： 某产品售价15元/箱，3月份共销售100箱，该产品原材料单位成本10元/箱，则： 边际利润=15元/箱*100箱—10元/箱*100箱=500元； 如果原材料成本降低10%，即降到9元/箱，则： 边际利润=15元/箱*100箱—9元/箱*100箱=600元 边际利润增长率=（600-500）/500*100%=20% 结论：原材料成本降低10%，边际利润增长20%。 由此可见，价格的降低对利润的增长同样是致关重要的。因此，节能降耗不仅要“少用”，还要做到“价廉”，起到双重的效应。 误区二：注重制造成本控制，忽略价值链成本的系统控制 目前，很多企业的节能降耗，一般更多地关注于生产体系制造成本的控制，比如前面提到的“十个一”，几乎都是在产品价值形成中制造过程产生的。其实，正是前面所确立的节能的根本目的是降低（控制）整个公司的运营成本，那么运营成本的形成就是基于采购、制造、仓储、物流、销售、管理、财务等各项费用和成本于一体的，而运营成本的形成过程中也正是产品价值的形成过程，可简称为价值链。 如果只是关注制造成本，节能降耗的结果只能是很片面的，不能取得系统的良好的效果。产品价值的形成过程中，每一个环节都是可以节约成本与费用的。比如原材料采购，寻找市场上性价比最好的产品；分析合适的采购批量可控制运输成本；加强运输途中的保管可减少物资损失。从仓储环节来看，仓储控制在最佳经济量，可减少仓储保管成本；仓库物品合理摆放，可充分使用仓储空间，减少仓库再建成本；仓储物品堆高合适，可减少不必要的装卸费用。从物流环节来看，是使用公路运输还是海路运输，是使用火车运输还是汽车运输，是自备车队还是外包车队，车辆的吨位大小，都需要系统分析，以使满足生产与销售前提下物流费用最低。在销售环节，如何倡导个性化政策避免全方位大面积促销带来高额的成本，如何确定销售人员出差频率及交通差旅费用标准等，都可控制销售费用。管理方面，人员如何合理编制，实现岗位与人员的必须配置，学历与岗位的匹配，保持人员的稳定与高效等，都可减少管理费用。财务方面，资金如何筹集和有效使用，纳税如何筹划，国家政策性补贴如何享受等，都能降低财务费用。因此，节能降耗是一个广义的概念，需要各个部门各个环节去分析、发现与控制。 误区三：关注“显性成本”控制，缺乏结合“隐性成本”的综合考虑 很多企业在控制成本时，往往关注的是显性成本，是“看得见”的成本，而对潜在的“隐性成本”却几乎没有考虑。比如，采购设备时，由几个供应商一同投标，结果选择了价格最低的供应商。结果因为价格低，供应商利润少，提供的服务也不到位，到交货期也没交货，整整延长了半年到货，整个工程都停了下来，预期的产品也没能生产出来，损失惨重。又比如，买汽车时，往往考虑了车本身的价格，而车的故障概率、修理成本却没考虑。结果是不到一年的时间，新车大修3次，小修5次，半路开不动还得叫拖车。几年下来成本远远高于当初车价高一点的汽车。 因此，在考虑成本时，必须将购买成本和使用成本综合考虑。只有这些综合成本按实际使用年限平均值最小的才是最有效的。 误区四：关注直接成本控制，很少通过“替代品” 控制间接成本 很多企业的管理者，在控制成本时更多地思考通过工艺的改进来降低能耗。无疑这是一条捷径，可工艺的改进，能耗的降低也是有限度的。而当某原材料价格飓升或处于市场供不应求的时候，又该怎么办？ 此时，作为科学的管理者就要充分地思考是否能用“替代品”，是否能找到“替代品”。比如，锅炉烧蒸汽，当煤的价格很高的时候就需要考虑是否可用煤气或柴油之类替代；比如，浴室热水，当电力成本很高的时候，是否可以考虑用太阳能来替代。当然，上述只是简单的举例，在实际操作中应该会有更加精彩的案例。 误区五：关注绝对成本控制，缺乏透视投入产出比的效益分析 企业在节能的过程中一般都是基于绝对成本的控制来认识的，缺乏相对的机会成本的考虑。比如，为了节能降耗，各车间都将许多不应该关的路灯关掉了，但是否考虑到因路灯不亮而带来的安全事故，比较一下，到底是关掉路灯的节能效益高还是安全事故的损失大，这自然是不言而喻的。此外，如为了减少人工成本，招聘进来的都是素质比较差的员工，也许这些节约累计起来一年就是那么十几万元，或多者几十万元。但是，是否想到招聘这些人的培训成本居高不下，因员工素质差企业发展没后劲而最终导致企业失去整个市场或造成生产系统紊乱的灾难性的后果呢？ 因此，企业节能的决策必须考虑投入产出效益比，要充分地论证“节约一元钱”收益损失是大于还是小于一元钱，如果是前者则不可取，因为最终的利润会小于零。如果“节约一元钱”，收益没有变，这说明这一元钱的花费完全是多余的，必须节约。 误区六：重视眼前的“战术性节约”，忽视长远的“战略性收益” 很多企业在节能降耗上更多地是重视眼前的“战术性节约”，而忽视长远的“战略性”收益。比如，对员工的培训，认为只要企业内训就可以，而不愿意花资金借用外脑，到外面请讲师，结果是师傅带徒弟，就象“猫教老虎”，本事再大就是上不了树。还比如，有些企业在并购其他公司时，继续贯彻一贯的成本控制政策，聘用较廉价的经验较少的工人，解雇拿高薪的研发人员，结果是时隔不久，产品质量直线下降，服务成本大幅度提高，客户抱怨与日俱增，搞得厂家是焦头烂额，不得不宣告研发人员再聘。 可见，企业的节能降耗，必须从长远的战略发展角度考虑，否则会得不偿失。 综上所述，企业节能降耗应该基于“价”和“量”的双重因素考虑，应该基于价值链的每一个环节进行成本控制考虑，应该基于综合成本的考虑，应该基于间接成本的考虑，应该基于机会成本的考虑，应该基于长远战略利益的考虑。应该在各个部门各环节全面推行，全方位实施“精细化管理”。如果能做到这些，那么节能降耗的工作是科学的，节能降耗目标的实现是实在的。 |
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