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对于一名领导者，最重要的是要营造公平沟通的平台，让组织成员感到被尊重，因此获得组织成员的信任。 什么是团队领导？领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为团队领导，你凭什么去带领大家？凭的就是大家对你的信任，而不是其他的什么东西。 我们该如何管理呢?这里总结出以下领导的九大管理智慧： 一、坐稳位置，个人能力必须过关 公司团队领导处于一个团体的中心地位，是公众人物，他的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中，在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象。 但是，在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范，让下属看到最真实的自我的时候，也是让他人最有印象的时候，也是管理与协调好公司的关键之一。 二、上下多沟通，就会路顺畅 如果公司团队领导有很好的主意，于是就对下属下命令，然后就等待成功的结果，那就大错特错了，因为你还没有与他们充分沟通。 最成功的公司团队领导是那些把沟通的技巧精练为艺术的人们，良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础;它不仅使公司团队领导在不知不觉中增强了“管理”职员的能力，而且会增强员工之间合作的能力。 三、赢得下属的心，就能与他们打成一片 公司团队领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的;当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去;与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲。 陷身其中，发号施令，无人响应，或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱，那么，目标任务无法开展实施，领导者个人的地位也就岌岌可危了。 四、打出“责任感”这张强硬牌 不管你搞什么公司，想要成功，领导者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的。 必须彻底地理解他们，不仅给予他们你所需要的东西，而且给予他们自己所需要的东西，才能使他们作出最大的贡献。 五、相信干劲都是被激励出来的 公司是一个复杂的体系，管理也涉及到方方面面的内容;据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的。 从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要;俗话说“工欲善其事比先利其器”，而管理制度中的激励系统则正是领导者协调和管理团队公司各种关系的利器。 六、在合作中一步一步打拼天下 把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体，其必要性也许大家都知道，那么公司团队领导怎么去说服对方，让对方愿意跟你合作呢?如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的———即为本公司谋利益，作为发起人，你就应该在这方面把文章作好。 七、用智力大幅度地提高市场占有率 如今，越来越多的公司意识到了顾客是公司生存发展的衣食父母，要千方百计维护同顾客的关系;皮之不存，毛将焉附?没有顾客，公司就无法生存，更不用说发展了。 协调好公司与顾客的关系，是公司团队领导者素质能力的重要体现;公司领导者是否始终把顾客的需要作为公司领导决策的依据，是关系到公司存亡兴衰的重要问题。 八、协调关系，随时局做出决策变化 公司团队领导作为决策者，应当注意协调与政府的关系，因为表面看起来，公司对政府的依赖性减小了，关系疏远了，政府减少了对公司指令性干预 实际上，公司与政府的关系以另外一种学习本领的方式展示出来，因为公司要细心领会政府的决策，努力争取政府的支持，根据时局调整自己的经营决策。 九、掌握好“外力”可以增大内部活力 公司团队领导应当注意各种外力对公司发展的影响，因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的，具体的商业活动又有其具体的活动场所。 这就要求公司团队领导善于把外力转化为内力，以便增大公司发挥的活力。 总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 十，同时管理者还需扮演着不同的角色 1.人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 2.代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 3.领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 4.联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 十一，信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。 十二， 监督者角色 管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 十三，传播者角色 管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。 十四，决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。 十五，企业家角色 管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。 十六，资源分配者角色 管理者决定组织资源用于哪些项目，谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。 十七，团队管理者带动作用 每一个管理者都深知充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现“领导忙晕了，员工没事做”的现象。 这并不是一个小问题。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。 同时，管理者总是“重任一人挑”，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。 但每一个管理者都应该记住的是，出色的工作业绩是让质疑者闭嘴的最好武器！ 也许有人会说，“问题在于工作业绩不是在一朝一夕就能够体现出来的，所以很多管理者才会让自己始终处于极度忙碌的状态中，为自己营造一个较好的生存舆论。” 但管理者们是否思考过，为什么不容易出业绩？忽视团队的力量，搁置下属的主动性和创造性，难道不是其中的一个重要原因吗？ 作为一个团队的领头人，让自己在某些具体的工作上解脱出来，让下属们在各自擅长的工作中忙起来，才能真正在其他的部门和同事面前，营造出更好的生存舆论。 十八，不是担心下属素质太差，就是担心下属能力太强 一些管理者总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些管理者则是担心下属能力太强赶超自己——这是管理者的阴暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“无能”的管理者。 或许正是因为如此，管理者们更加坚定了“忙晕自己”的做法，以至于忽略了下属们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。 真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。 十九，技术骨干错上管理的“船” 这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售员的业绩突出，就会被提拔为销售经理；某工程师业务能力突出，就会晋升为技术研发部负责人。 这个现象是造就“榨干自己、忽略团队力量的管理者”的一个重要原因。 因为这些管理者虽然拥有出类拔萃的专业技术，却可能缺乏带领一个团队的“管理技术”，他们中的不少人其实更乐于做“技术骨干”来实现个人价值和企业价值，而不是做“管理新人”（当然，其中也有不少成功的转型者）。 这些人一旦走上管理岗位，面对肩上的新担子，往往很容易通过做“老本行”弥补自己管理技能上的不足，来回报上司的知遇之恩；一旦忙起来，就会只顾自己，而忘记了团队。 我的企业或部门里是否也出现过“领导忙晕了，员工没事做”的情况，其原因何在？ 况且，对管理者来说，还有更重要的决策在等着我们。 因此，虽然初衷是好的，管理者仍需就这个问题进行自我检修。 |
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