 本文字数4425，预计阅读时间5分钟。 阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。 今天分享的书籍是《创始人》。 作者迈克尔·沃特金斯，全球著名职业转型指导专家，领导力发展咨询公司创世纪顾问联合创始人，公司致力于为管理者的入职和过渡期提供咨询服务。他先后在瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。其职业转型指导课程和管理者进阶指南在全球财富500强企业中广泛应用。 这是一本讲述如何在职场新岗位上快速取得成功的书。它将取得先期成功的时限设定在90天内，你在此期间的表现将决定未来的成败。根据作者给出的十大原则，你可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这本书尤其适用。我们来说一下其中七大原则。 沃特金斯认识一个女孩，她叫朱莉娅。朱莉娅在一家公司做了8年市场营销之后，升职了，领导让她去负责新产品的开发。在营销部门的时候，朱莉娅喜欢权威式的管理方式，到了新岗位上，她也这么管理，还管得特别细，控制欲特别强。可是员工受不了，所以她的下属就开始挑战她的权威，不好好配合。结果还不到一个半月，朱莉娅就控制不了局面，回原部门了。 朱莉娅之所以会失败，是因为她没有能够从一个强有力的部门执行者转型为一个跨部门的项目领导者。她没能领会到，之前那些让她在营销部门取得成功的能力也可能成为这个新角色里的障碍，因为这个角色要求她在没有直接权威或者出众专长的情况下发挥领导作用。她只是延续了自己一直以来熟悉的办事方式，自我感觉充满信心、一切尽在掌握。当然，结果与她的预期相反。她没能放弃过去并完全地投身新角色之中，也因此浪费了一个在组织中上升的好机会。 人们经常认为持续之前工作中的方式、方法可以保证新岗位里的成功，甚至取得更大的成绩，这显然是错误的。这说明你拒绝承认现实已经改变，这是典型的没做好自我准备。做好自我准备，需要你在职位发生变化时，明白自己转变成什么类型的角色。具体应该怎么做呢？ 1、确立一个分界点 你需要在心理上确立一个分界点，把过去和现在分开，有意识地去思考新旧工作之间的差别，你可以通过和家人庆祝的方式来设定这个分界点，在庆祝中分享自己的心得。 2、评估自己的弱点 这涉及到一个概念，叫做问题偏好，就是说，我们总是喜欢偏好那些吸引我们的事情，越是注意它们，就越容易忽视其他方面。
3、重建学习的能力 沃特金斯发现，很多处于角色转变期的领导者都爱说这么一句话——他们说：“我突然意识到自己有好多不懂的地方。”这说明，新岗位会让你去学习很多新东西，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力，能让你有底气去面对挑战甚至失败，帮你迅速建立自信。 在自我准备的过程中，你还需要建立新的咨询网络，不但包括技术方面的顾问，而且随着你走向越来越高的级别，你还需要政治、文化方面的顾问，帮你分析新组织的政治环境和文化模式，看清楚组织内部的共同语言、行为规范和价值观。 有一个软件开发公司，聘请了克里斯做产品检测的负责人。克里斯觉得公司现有的产品测试团队水平不行，测试流程也有问题，就去调整，结果越调整越糟。后来老板急了，他问克里斯，你说他们不行，可你知道他们是怎么在资源特别少的情况下一直坚持到现在的吗？克里斯一听就傻了，这才发现不是团队出了问题，是他自己有问题，他根本没去了解团队的生存背景。这就是没有去学习。 克里斯的案例告诉我们，如果你在新岗位上不去学习，很快就会陷入困境。在新岗位上，我们容易落入一个陷阱，叫做“必须行动”陷阱。总是想要迅速采取某些行动，以证明自己的存在是正确的。但每当这时候，我们就容易在焦虑和忙碌中，做出一些错误的选择。 而通过学习，你会获得一种能力，叫做“可以转化为行动的洞察力”，就是说，你把新环境看得一清二楚，很容易地就能判断出，自己该干什么，不该干什么，也就能更早地做出最佳决策，快速地达到损益平衡点。那么你要学习什么呢？
哪些人会掌握关键信息呢？沃特金斯说有这么几类：首先是你的客户或供应商，他们属于旁观者清，最了解你们的管理质量；其次是一线的研发人员，他们最熟悉组织的基本流程；第三类是法律或人力资源等职能部门的员工；最后是那些资深员工，他们知道公司里的一些传说和八卦，能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么一回事。在新环境里需要掌握的信息量太大了。所以光学习还不行，你还需要加速。加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。
同题问答能让你在对比中很容易地看到，哪些观点是普遍性的，什么观点是有分歧的，也能看出谁在避实就虚，谁能勇于承担责任。 所谓情境，就是组织所面临的现状。沃特金斯认为，领导者通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。这被他简称为“STARS”模型。这五种情境面临的挑战和机遇大不相同，作为管理者，你要采取有针对性的策略。 所谓“初创启动”，就是什么都没有，什么战略、制度、人员、技术和资金，都得从零开始配置。“整顿转向”，一般就是陷入困境了，你得出手拯救，振作士气，拿出办法来。“加速增长”，你只需要让制度保障到位，团队的结构稳定，能帮助新人融入就可以。“重新组合”，就是让曾经成功但是现在面临问题的组织重新拥有活力，你要小心翼翼地重组顶层团队。最后，“保持成功”，你要做的是保持成功组织的生命力，使它提升到更高等级。到了新岗位之后，你一定要先确定，你的组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色。
这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。
迈 克尔的故事告诉我们，和上司建立关系时，你要承担百分之百的责任。你需要尽早地明确上司对你抱有什么样的期望，并且要在上司认为重要的领域追求早期成功，而不要指望上司来主动提供支持。你不能离上司太远，不能只是带着问题去找他们，更重要的是不要期望上司会改变，而是要让自己去适应他们。 和新上司沟通时，有一些信息是很重要的，你得了解：比如上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？你不但得知道这些，而且在入职最初的90天里，每过30天，你都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。 沃特金斯认为，你在新岗位上要取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。你到新岗位之后，容易进入一个陷阱，叫做“容易摘取的果实”陷阱。 因为你是新领导，肯定只想成功不想失败，难免的，就把注意力放到一些事情上，觉得这件事容易干成就做这个吧。结果对你个人和组织的长远发展来说，没什么实际价值。这不叫早期成功。早期成功，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。
人的精力是有限的，你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上。而且尽量去关注你的上司在意的成功。别用卑鄙的方式，不然你就失去了公信力。 沃特金斯认为，管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能就是人事方面的。如果你是新领导者，那么只有建立自己的团队、领导你需要的卓越人才，才能保障成功。接手新团队时，你需要对现有员工进行评估，看看他们的能力、判断力、专注度、人际关系都怎么样。 在最初的30天过去后，你要根据你的评估作出初步结论，这个员工是应该保持在现有的位置上，还是要换岗，还是需要再观察观察。然后你要根据结论作出调整。但无论怎样调整，你都要尽力去尊重员工，否则你的管理者形象会大打折扣。评估结束后，你要做的是保持新团队的动力。怎么保持呢？ 沃特金斯建议用“推拉工具”。所谓“推”，就是用激励措施等去推动团队产生积极性，所谓“拉”呢，是用有说服力的愿景，去激发团队产生对未来的激情。你可以根据不同的现实情况，组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。 保持动力的同时，你还需要考虑怎样领导团队，其中最重要的是如何做决策。决策的方式有很多种，但无论你怎样做决策，都请记住重要的一点：就是要以公平的方式去进行。因为就算员工们不同意你的决策，但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了，也会支持你的决定。 当你进入一个新环境，就要做分析，分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事，以影响你的发展。你要确定谁会支持你，谁会反对你，谁是可以争取的对象。将身边的人进行分类之后，你还需要了解，谁对他们有影响力，而他们又能影响谁？分析下来，你就能画出一个影响力网络，找出影响力产生的轨迹。 你要在这个网络中，找到一些关键人物，他们的影响力要比别人大得多，你可以称他们为“意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，他们会和其他支持者一起，成为你的同盟，那么你获得成功的几率就会大大提高。 |
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