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试谈激励理论在学校管理中的应用 本文发表于＜现代教育研究＞学刊２００６年第八期第８６页，文章编号为１００２－９５６７（２００６）０８－００８６－０２ 众所周知，管理的根本目的就在于利用所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。学校管理也不例外。在学校管理中，最宝贵、最重要的资源是人，是全体教职员工，正像美国钢铁大王卡耐基所说：“我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”而组织绩效来自学校内全体教职工的个人绩效。研究表明，影响个人绩效高低的主要因素是个人的积极性。因此，激发个人的积极性是学校管理的重要一环，而激发个人积极性就要靠激励。可以说，激励是学校管理的精髓。没有激励，就没有学校管理。 所谓激励，是指“激发”和“鼓励”的意思。作为管理学上的一个专业术语，“激励”是指激发人的内在潜力，使之有一股内在的动力，并朝着所期望的目标前进的心理过程。换言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。激励是学校管理中最重要的内容，是学校管理的核心问题。学校管理的本质是处理人际关系，其核心就是激励下属；学校管理是科学又是艺术，而激励是艺术的艺术。没有激励的领导是没有艺术的领导，没有激励的管理是没有艺术的管理。通过激励，调动起全校教职工内在的积极性，激励的目的就是使员工对工作的心态成为：“不是要我干，而是我要干。” 作为一校之长，在教育竞争日益白热化的今天，总希望自己的教职工能以饱满的精神、限的激情、不竭的热忱投身到教育教学工作中来；希望教职工对于学校奋斗目标的实现，有极其强烈的愿望和追求；总希望教职工对学校忠心耿耿，不遗余力。而要做到这一点，作为管理者，校长也必须对你的员工进行最有效的激励！哈佛大学的詹姆斯教授通过研究发现：按时计酬的员工一般仅发挥20%的能力；如果受到充分激励，则他们的能力可以发挥到80%！可见，学校要发展，要生存，就必须通过激励，调动每一位教职员工的潜在的能力，使他们出色地完成既定的工作目标。 综上所述，没有激励，就没有管理；没有激励的领导是没有艺术的领导；没有激励的学校很难在激烈的教育竞争中立于不败之地！ 对教职工的激励，应遵循如下6条重要的原则。 1、实事求是原则 上世纪50年代，三大改造完成后，国家盲目提出“大跃进”口号，激励全国人民超英赶美，结果却适得其反，它从反面告诉我们实施激励必须实事求是。既然激励是学校调动一切积极因素、约束一切不良行为的必要手段，那么坚持实事求是，就是激励的首要原则。当然，在激励的实际操作中，要做到实事求是并非易事。比如，某校初中毕业班中考成绩特别优异，按事先制订的中考奖惩政策应该实行重奖。可校长后来经调查得知，该班的班主任有怂恿学生考试作弊的行为。这时对该班的班主任的“激励”就应该采用实事求是的原则，否则就会使激励扭曲或背离客观存在的事实，引起鼓励作弊的情况发生。 2、公平公正原则 这是激励的一个基本原则。该原则要求学校管理者在进行激励时，要让所有的教职员工处于同一起跑线；在过程中提供同样的条件和环境；结果用统一标准来衡量。不应奖不当奖，罚不当罚，或者小功重奖，大过小罚。而应该不论亲疏，不分远近，一视同仁；不分好恶恩仇，一样对待；不分上下左右，一个标准。偏心会破坏激励的整体效果，也会使员工对你发出偏袒的责难。当然，公平公正绝不是搞绝对平均主义、吃“大锅饭”。 3、及时适度原则 有一个教育专家在谈到校长对员工按时按质完成任务应如何表示时说过这样一句话，“第一要激励，第二马上激励。”就是指激励的时机要及时——只要员工一完成工作，马上给予实质性的激励。无论何种形式的感谢激励，如果它们在事件发生后立即向当事人传达，会比在一周、一个月甚至一年的结束之时传达效果要好。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账免不了”的想法和做法，往往使激励作用随电动机的丧失而丧失，造成激励走过场的结局。所谓“机不可失，时不再来”。比如，现在多数学校采用绩效工资制，每月扣100元的绩效工资，到学年结束再绩效。一年后再绩效，本来就够晚的了，可有的学校却一拖再拖，根本起不到激励的作用了。 所谓适度，是指激励的次数不能太多，也不能太少；激励的时间不能过迟，也不能太早。有时故意打一些“时间差”，故意给员工一个惊喜，也会收到意想不到的效果。因此，既要及时，又要适度，将二者结合进来，是激励的又一个重要原则。 4、按需激励原则 根据马斯洛的层次需要理论、麦克利兰的激励需要理论，激励时只有满足被激励对象的需要时才会产生激励作用。而在一个学校中，因为年龄、性别、职位等的不同，员工的需要会有差别。即使是同一个人，由于时间和位置的为变化，各方面的需要也在变化。因此，作为校长，应动态地掌握员工需要的变化，并根据这些变化制订相应的激励措施，即“按需激励”。以前，我样在这方面做得不够好。每逢教师节，就发一些被罩、床单；逢年过节，总是烟酒糖茶。去年，我校的中考在全县名列前茅，学校拿出一万多元搞了50年校庆和大型文艺晚会。学样花了钱，初三老师有意见。今年，吸取去年的教训，事先调查了初三老师的“所需”，直接发了奖金，并组织毕业班教师到外地旅游参观。钱没多花，效果却好得多。美国美食连锁公司总裁卡多斯说：“我不再给予他们我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西。”近年来，国外推行的自助餐工本的福利制度就是适应员工具体要求的一种典型的奖励办法。它可以让员工根据自己的需要，从公司提供的奖励项目中选择自己想要的。这样，尽管每个人所享受的福利待遇金额并未增加，但由于所得即“所需”，效果大不相同。 5、奖励为主原则 在最近对激励理论的研究中，有人发现：如果教师能与学生共同合作，保持稳定一贯的学业成绩，那么教师奖励学生的次数必定比批评他们的次数多3倍。如果要让学生表现更好，使他们不断提高考试成绩，教师奖励他们的次数必定比批评的次数多7倍。这一研究凸显奖励的效能非常之大。作为一种管理技巧，奖励可能是其中最重要的手段。研究表明，奖励总是比惩罚效果要好。对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视人的作用甚至斥责他要好得多。善于发现和强化教职员工身上的长处和优点，善于把对象身上的消极因素转化为积极因素，是我们科学掌握激励理论和方法的表现。因此，作为一校之长，永远不要拿着放大镜看你的员工，因为那样必会令对方原形毕露，显得一无是处，也使自己无法信任别人，无法交到朋友；而应该拿着望远镜，始终欣赏员工美好的一面，因为那样必会令你心旷神怡。作为学校的管理者，应该创立一种奖励机制，尽量地使学校的每一名教职员工每一天都能“舒心工作，幸福生活”。其实，这也很容易做到。员工事业上取得新进展了，别忘了当面语言表示祝贺；员工如果碰到过不去的砍儿了，别忘了帮助排忧解难；员工过生日了，别忘了送一份祝福的蛋糕；逢年过节了，别忘了寄一张亲手写的贺卡。这就足矣。可为什么对“员工”这样低微的要求，我们的管理者显得是那么地“吝啬”呢？非但如此，往往是小会批，大会训，“员工”又怎么能“舒心”？千万别忘了，只有教师“舒心”了，才会有“学生”的“舒心”，首先保证“师生的舒心和幸福”是办好一所学校的第一前提。 当然，奖励为主，并不等于不要惩罚。正确的做法应当是：以奖为主，以惩为辅，有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般说来，奖的次数宜多，罚的次数宜少；奖的气氛宜浓，罚的气氛宜淡；奖的场合宜大，罚的场合宜小；奖宜公开进行，罚宜个别进行。正像我们有些成功的校长所说的那样，“员工的缺点知道的越少越好，我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，员工才会视学校为自己的生命，把自己与学校联成一体。 6、竞争协作原则 古时候日本渔民出海捕鳗鱼，因为船小，回到岸边时鳗鱼几乎全死了。只有一个和别人的船完全一样的船里的鱼，是活蹦乱跳的，他后来成了大富翁。临死前把秘密告诉了儿子：在盛满鳗鱼的船舱里，放进一些鲶鱼，因为鳗鱼和鲶鱼生性好斗，为了对付鲶鱼的攻击，鳗鱼也被迫竭力反击。在战斗的状态中，鳗鱼求生的本能被充分调动起来，所以就活了下来。这就是所所谓的“鲶鱼效应”：鲶鱼初来乍到，会引起短时的恐慌，但经过优胜劣汰，整个组织的生存状态就会提高到一个新的水平，以实现共赢。说穿了，“鲶鱼效应”就是一种竞争理论。竞争，能形成一种压力和危机感，能满足人的自我表现的欲望，可心培植人的进取心，能使优秀的人脱颖而出。学校管理也是这样。一个缺少激励淘汰手段的学校就好比一潭死水，即使开始时再清再亮，日久也会变得污浊和没有生机。因此，每逢校会，我们总要渗透“今天工作不努力，明天努力找工作”的思想。我们还组织过一次这样的讨论：我们这个乡是全县最小的一个乡镇，假如我们这个乡被合并了，假如我们这个学校解散了，在社会上重新招聘，竞争上岗，想想看，我们每个人上岗的可能性有多大！通过讨论，大家形成了共识：只有不断地学习，创新思维，超前思维，比别人先行一步，我们这个学校才不至于被别人吃掉，我们自己才不会下岗，校兴我荣，校衰我耻。通过讨论，老师们更加珍惜自己的工作，更加珍惜自己的学校，都争先恐后地要求为学校做出自己应有的一份贡献。 但是，同其他任何行业一样，教育也不是一个人的事业，它需要众多教师的共同努力，才能将教学成绩提上去。这就需要创造一种良好的协作氛围，让协作的观念深入人心。在竞争中协作，在协作中竞争，只有这样，才能真正搞好一所学校。以前，我们不能正确处理竞争与协作的关系，走了不少弯路。比如，02年中考，我们规定，初三每个教师的奖金，根据他所教学科所在的班在全县的名次计算，结果忽视了协作；03年，我们规定，初三每个教师的奖金，根据同科教师所任学科在全县的名次计算，结果老师们又忽视了竞争。后来，我们将二者结合进来奖励，就使初三各科的老师们既竞争又协作，将二者辩证地结合进来，收到了非常好的效果。 对教职工的激励，可以采取如下的的种方法。 1、物质激励 指通过奖金、实物的发放来实施激励。不同的方式会产生不同的效果。一种方式是可以给员工支付定额的高薪；另一种方式是可以给员工相对低一些的工资，但是经常给他们一些奖励。心理学家研究表明，员工对第二种方式更为感兴趣。现在学校中普遍采用的绩效工资制，大致相当于第二种方式。再比如，除了国家划拨的班主任津贴，我们学校还要发给班主任一些津贴。从前，我们是一学年统一发放一次。后来，改为一学期甚至一个星期一发放，效果越来越好。 2、精神激励 是指及时总结工作，对业绩突出的单位和个人授予各种荣誉称号，满足他们的荣誉感。当今社会，随着物质财富的增加，人们对物质的需要已经不是那么迫切，精神的需要已经成为社会发展的主趋势，因此，作为学校领导，要采取不同的精神激励方式激励员工，调动员工的积极性、主动性和创造性，为学校做出更大的贡献。如年终、升级考试结束后，对取得优异成绩的老师和班级发奖励状、赠锦旗，会比发奖金更为有效一些。 3、目标激励 是指建立标准目标，真实地记录每个教职员工的工作成绩。当前普遍推行的岗位目标责任制、绩效工资制，多属于目标管理。目标管理是以目标为中心的管理。目标的制定、目标的执行、目标完成后的考核都以目标为中心。目标管理应是以人为中心的管理。切忌“目中无人”。目标管理的目标制定，要求管理者和被管理者共同完成，从而使各级人员产生强烈的自豪感、主人翁感，心情舒畅，由此达到自我激励的目的，这才是目标管理的真谛。目标管理的结果激励和过程激励都非常重要。切忌只重结果，忽视过程。 4、授权激励 授权激励是通过权力的分配和再分配来激励学校中层领导干部和全体教职员工的一种方式。如调整学校领导成员的分工、岗位之间的轮换交流、干部提拔任用等，能够给他们提供更好、更多的表现机会，是最有效的激励方式。对有能力又愿意为学校做事的干部要给予他更多的权力，能提拔的提拔，不能提拔的把重要的岗位交给他，这是对他的一种很好的激励，同时也会推动学校各项工作的开展。对那些没有能力或者有能力不愿意为学校做事的人，要调整他的岗位或免职，避免“在其位不谋其政”的现象发生。 授权是学校管理中不可缺少的一部分。作为校长，在授权的时候，应注意以下几点： 一要目标明确。要注意确定目标，明确标准，明明白白地告诉校委会成员你希望他们做什么。 二要因人授权。要注意中层领导的能力和精神状态，尽可能地按下属的兴趣和爱好分配各种工作。对于能力较强的人宜多授一些权力，这样既可以将事办好，又激励下属。 三要当众授权。这样可以表现出对校委会成员的信任和支持，同时可以避免出现程序混乱及其他教职员工“不买账”的现象。 四要适时激励。特别是当他们取得了你所希望的结果时，要给予奖励，要表扬他们，扩大其职责，并使他们明白这所有的奖励来自他们的表现。 五要保持稳定。坚决沉住气，不到严重偏离正确目标方向的时候决不干预，不要稍有偏差就将权收回。如果授予一定权力后立即变更，就等于宣布了自己授权上有失误，容易使教职员工产生对校长不放心的感觉，觉得自己并不受领导信任，有一种被欺骗感和被捉弄感。因此，当中层领导按你的要求去尝试时，你所做的只是提供给他们反馈的信息。正象美国前总统罗斯福所说的那样：“一个最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导者要有自我约束的力量，而不可插手干涉他们。 总之，校长不要想一人独撑大局，要仔细挑选人才，然后授权给他们去负责，让他们独立完成自己应该完成的工作，并为自己的行动负责。管理即激发热情。授权是一门管理的艺术，它需要领导者拥有理论知识，更需要他们用领悟力、激情甚至勇气去把握。 |
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