 早上看到一篇微信文章，主题是管理是管过程还是管结果，虽然是针对快消品行业的，但联想到设计院的管理，有感而发，遂成此文。 回到主题，设计院的管理是管结果还是管过程？现状来看，管结果的成分大一些， “管而不理、领而不导” 是很多设计院的管理常态！造成这种现象的主要原因，一方面，由于历史上设计院承担着“小业主”的角色，把图纸按时按规范画出来、交出去，只要不出错即可，没有精细化管理的动力；另外一方面，由于技术优则仕，大部分的设计院的管理者是技术出身，带有很深的技术情结，对管理不重视或不了解。 在过去的十几年中，在国民经济快速增长的大背景下，设计行业经历了一个“黄金时代”，行业从业人员急剧增长下加班加点是常态，“管结果”的管理方法确实也适应市场的需要，但随着新常态下的经济下行、创新驱动的宏观背景下，设计行业不得不迎来了“白银时代”，如何在竞争加剧的情况下保持住传统设计业务的利润率、在开拓新业务的情况下控制住风险——“管过程”这一课必须要补上! 设计院如何从 “管”向“理”转型？ 对于成熟的业务（如传统的勘察设计业务、优势的专业）、成熟的人员，因设计院经过多年的积累，已经形成比较固定的流程与运作模式，可以“管结果”；对于新进入的设计业务、总承包业务、投资业务或国际业务，由于其风险的不确定因素比较大，“管过程”是必然的选择。 设计院如何“理”？ 一“理”思路。很多的设计院的发展壮大是“站在了对的风口”、是随大流的外延式增长，企业的发展并没有清晰的思路与路径。在新的形势下，设计院如何发展？是做大还是做强？是做设计还是做工程公司？做设计的话如何发挥自身特色？做总承包的话怎么开拓业务？要不要做投资？要不要做海外？只有企业的思路理清了，上下都理解到位了，才能将有限的资源用在最有效的业务上，企业相关的配套措施才能有的放矢。 二“理”组织。思路清晰了，宣传到位了，企业配套的组织架构同样需要进行梳理。设计部分专业间如何协调，是专业化还是综合化组织设计？要不要搞项目制？搞项目制的话项目经理与设总的权责如何分配？若是做EPC的话，要不要单独成立一个部门独立运作，如何调动设计板块的积极性参与到EPC业务的经营与生产中以发挥设计的龙头作用？商务、法务、采购等功能如何设计？在此基础上，职能部门间的界面是否划分清楚？对生产部门的监控与服务职能是否能够履行到位？企业的岗位体系建设是否完备？职业发展体系是否健全？员工的晋升与流转机制是否顺畅？等等等等，所有的这些问题都需要系统梳理与解决。 三“理”流程。对于中小设计院来说，通过对企业核心流程的梳理是规范管理的有效工具，一方面通过流程梳理，可以将相关事项的权限、职责明确并固化，便于实际操作；另外一方面，通过流程的梳理，也可以对企业管理过程中的痼疾显现出来加以解决；并且，通过流程的梳理，企业的信息化系统也可以有针对性的进行设计以满足实际工作需要了。当然，何谓“核心”？与效率与效益有关的流程就是核心！ 四“理”体系。对于大型设计院来说，攀成德还是建议进行系统的体系建设，在管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的愿景下，一步一步实施企业标准化体系建设是企业由小变大、由弱变强必经之路，无一例外。当然，标准化的体系建设不可能一蹴而就，需要系统策划、分步实施，不能一窝蜂、运动式地进行体系建设。 好的过程必然导致好的结果，设计院的管理，当前来看，“理”比“管”更重要！ 来源：攀成德研究部 |
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