发现他的内心「冰山」，部属才有救 Y世代、Z世代加入职场，企业开始出现多代同堂的现象，主管带领部属的复杂性与困难度愈来愈高。 许多主管在管理时，常会面临以下几个困境，进而自我怀疑。 为什么同样一件事反覆多次，但部属还是讲不听，也教不会？ 明明自己是「对事不对人」，为什么员工却一再重复错误行为？ 不管自己选择「铁血管理」、「苦口婆心」或「软硬兼施」，仍然留不住人，又收不到成效？ 身为主管，在面对这些困境，真正有效的管理方式是什么？答案是，主管必须要身兼「主管」、「老师」和「教练」3个角色，才能解决头痛的带人问题。 主管，你要戴上3顶帽子 前IBM大中华区电信媒体事业群总经理陈茂雄，近年来在两岸三地大力推广「主管必须要有教练思维」概念，写作《激发员工潜力的萨提尔教练模式》一书。他认为，在管理现场，最常发生的情况就是，部属的外在表现和心理目标总是背道而驰而不自知，重复一样的行为，使得潜能无法发挥，无法达成绩效与目标。 所以，带领部属的关键，不是解决眼前的问题，而是要从部属行为背后的原因着手，让他自己觉察潜在的惯性与盲点，改变行为模式，这样部属才能学会自己找答案，而不是老是闹脾气。 陈茂雄表示，好主管身兼「主管」、「老师」和「教练」3个角色，最终目的都是发挥影响力，让部属完成组织所赋予的任务。而且，要视不同状况和时机戴上不同的「帽子」。 「主管」及「老师」的角色可以帮助领导人做好管理控制，「教练」的角色则能帮助领导人在组织里孕育出使人发挥潜力与创意的环境。 一般来说，「教练」是多数领导人最不熟悉的角色，却又是当今知识经济时代的领导人所必备。知识经济时代中，个人最需要的是创意，以及在工作上成长的动力，以此为前提，才能帮助企业向前迈进，这与工业经济时代所注重的标准作业程序（SOP）大不相同。 主管帽 以权力服人 领导人在扮演「主管」的角色时，影响力的基础来自于「以权力服人」。 在有些状况下，主管拥有最终决定的权力。例如，打考绩、核定薪资与职等、分派任务、开除或遣散人员等。在执行这些权力时，即使主管可以和部属讨论他对绩效的看法，但考绩的主导权终究归属主管。 不过，主管如果过于依赖这个角色，时时戴着这顶高帽，不肯脱下，就只能带领出一个唯唯诺诺、基于恐惧而工作的团队。相反地，如果领导人把这顶主管帽子束之高阁，不适时扮演主管角色，则容易被视为滥好人，导致自己忙碌不堪，且无法完成团队的任务。 老师帽 以能力服人 领导人在扮演「老师」的角色时，影响力的基础来自于「以能力服人」。 所谓能力指的是：产业知识与经验（譬如金融业、制造业）、组织功能知识与经验（譬如销售、财务、人资等）、项目管理知识与经验等能力。这些专业的知识及经验，事关企业的根基，必须有所传承。这顶帽子发挥影响力的关键，在于是否能透过有效的沟通，给予他人指导并传承经验。 不过，如果领导人过于依赖这个角色，太「好为人师」，往往会成为团队的瓶颈，因为他的指示容易成为团队的标准答案，部属会忽略向外追求专业知识及技术的提升。反之，领导人若不扮演这个角色，则会让部属失去方向感、或得不到该有的指导，如同在迷雾中盲目摸索。 教练帽 以德服人 领导人在扮演「教练」的角色时，影响力的基础来自于「以德服人」。 所谓「以德服人」，是指引发他人自行解决问题的动机，并从中得到成就感与成长的能力。发挥影响力的关键，则在于是否能够协助他人发现盲点、释放潜力。 但如果领导人过于沉溺在这个角色，可能导致团队效率不彰。反之，若不会扮演这个角色则无法激励人心、培育人才或让团队发挥创意。 适时换帽子、改角色 那么，领导人该在何时戴上哪顶帽子呢？ 陈茂雄认为，在紧急而重要的状况下，领导人当然得戴上「主管」或「老师」帽，身先士卒，掌握自己的职权和专业，指导团队迅速解决问题。 如果是任务很重要但并不紧急，如业务目标、计划、策略的订定或培育人才等，则可以戴上「教练」帽子，使用教练式领导。 根据陈茂雄的经验，「主管」与「老师」这两顶帽子，是领导人最常戴的，有的人还只偏好其中一顶，帽子都破旧了也不肯脱下。 他分析，许多领导人认为「给予指导」可以更快速的解决问题，而不愿意采用「非指导」的教练式领导，因为教练方式通常要花费他们更多的时间与精力。然而，领导人戴上教练的帽子是必须的，也是从根本解决管理问题的关键。 主管若有意培养某一位优秀部属，教练式领导是很好的培训工具。但对某些状况连连、屡劝不改的部属，可能就要考虑戴上主管的高帽子，请他另谋高就，而无需费心了。 当主管戴上「教练帽」时，必须将目标放在帮助部属改变模式，而非只是解决问题，否则就无法凸显这顶帽子的价值。若能从根本改变部属的行为和思维模式，同样的问题就不会一再发生。从长期来看，教练式领导反而更省时省力。 如何扮演「好教练」？ 「教练」的概念起源于运动界。 1974年，美国教育学者及网球专家提姆．高威（Timothy Gallwey）在《网球内心戏》一书中指出，教人打网球，技术上的指导并不是最重要的，如何协助球员排除心理上的障碍才是重点。只要内心的障碍能排除，一个人的潜能就可以发挥出来，也就能自然而然地顺着身体及球的节奏把网球打好。这个概念，后来被运用到亲子教育、表演、艺术、业务绩效及企业管理等领域。 高威心目中的好教练，并不是传统的权威、指导式教练，总是在一旁不断地下指令、不断地纠正，要学员照着指示做。他认为好教练应该采用启发、诱导式的方法，让学员自己发现、自己矫正。 因此，高威给了「教练」一个有别于传统认知的新定义：「用协助学习而非给予指导的方式，让人释放出潜力而达到改善绩效的目标。」 陈茂雄认为，在企业中，如果主管要担任好教练，第一个课题就是引导式、开放式的提问，协助当事人自己找到答案。 也就是说，碰到问题，先不做任何评断及建议，而是用提问的方式，让当事人思考、回答。然后，教练根据当事人的回答，分辨状况及可能性，继续提出探索性的提问。在反覆地「发问、倾听、分辨、回应」下，逐步让当事人在自省、自觉的过程中，找到适合自己的答案。 很重要的是，教练所问的问题必须是「开放式」，而不是「封闭式」。 「封闭式」的提问是可用「是」或「不是」来回答的问题。「开放性」的提问则无法用「是」或「不是」来回答。 当主管问部属：「你怎么想出来的？」就是一个开放式提问。但如果问的是：「你是不是上网抄来的？」就是一个封闭式提问。 像「你是不是上网抄来的？」这样的封闭式提问，通常显示提问者已经有了主观的判断（我认为你是上网抄来的）或评价（你不该抄袭），因此容易引起对方的反感与防卫。 而像「你怎么想出来的？」这样的提问，除了不容易引起对方的防卫，还可以引发对方的思考，同时让提问者更了解对方。 再者，提问并不是质问，不是立法院上咄咄逼人、尖锐的问话，只会给对方压力、甚至带着上对下心态的提问。教练式领导的提问，是要带着好奇、想了解对方心态的提问。 而提问也不是无的放矢、乱问一通，这样就算问上一万个为什么，也是一点成效也没有。 所以，提出的问题必须能让对方提供有用的信息，作为主管客观分析判断的基础。提问还必须有引导作用，有启发性，才能达到效果。 绩效＝潜力－干扰 陈茂雄指出，在他协助企业主管转换成「教练」思维时，最常出现这样的对话。 主管：「我觉得我的部属都不自动自发、没有责任感！小汤工作出问题，他说需要想几天，但我加班一小时就解决，我就是希望他们有这种精神！」 陈茂雄：「那你怎么做呢？」 主管：「我隔天就叫他照我的方法做啊！」 陈茂雄：「你这样做有助于提升小汤的责任感吗？」 主管：「呃，我没想过……」 陈茂雄指出，指导带来干扰、误导与抗拒。教练式领导不是强制性的指导，一般习惯使用的单向指导方式，直接告知对方怎么做，往往忽略个人的内心反应、自由意志及潜能。 教练式领导则掌握了人性的本质：人的内心底层是爱好自由的，不喜欢被干预，同时也都想呈现自己美好的一面。因此，在自觉、自发之下，学习动机愈强，也愈能发挥自信及潜能，将事情做好。 对于教练式领导为何比指导式领导更能让部属发挥潜能，陈茂雄提出一个管理公式解释：绩效＝潜力－干扰。 「指导式领导」和「教练式领导」不同。在教练式领导中，主管只提问，不给答案。将对部属潜力的干扰降到最低，让部属潜力能完全展现，提升自信和责任感。 在指导式的领导下，有时主管不是命令事情应该、不应该怎么做，而是大费周章，苦口婆心地解释缘由、错在哪里，以及为什么要这样做，试图做一位很好的导师。然而在这过程中，部属最终只是记忆主管的思维和指示，并不能真正启动自发的思考，也无法觉察到自己的盲点。 不仅如此，在这过程中，部属往往还一再告诉自己：「主管的想法才是对的，我远不及主管。」于是自信心就在自我怀疑、自我批判中一点一滴流失了。假如主管采用的是责备，部属的自信崩解得更快，对主管及工作的对抗情绪更重。最后养成凡事请示主管的习惯，若出错了，也是主管的错，不是自己的责任。 反之，在教练式的领导下，部属学会自己动脑筋，学会找到自己的方式和答案。而既然答案是自己提出来的，就会更自动自发去承担，如此自信心和责任心就建立起来了，部属也在这过程中完成一段珍贵的学习。这种学习是自发的，会逐渐内化为自己的一部份，不容易抗拒、误解或是忘记。 如此，主管就善尽了「教练」的角色任务。 心理探索Tips 主管该如何察觉部属表面行为下的冰山？ 美国最具影响力的家族谘商大师维琴尼亚．萨提尔（Virginia Satir）曾针对人的行为提出「冰山理论」：人的「行为」，包括所做的或所说的，只是冰山露出水面的一部份，在水底下有更多看不到的部份，深深影响着水面上的所作所为。 萨提尔指出，在冰山下潜藏着「情绪」、「观点」、「期待」、「渴望」等4个要素。这些要素的内容，左右了冰山上层的作为及言语。 情绪 →对人事物的心理感受，包括喜、怒、哀、惧等等。 人类行为受情绪感受的影响非常大，例如生气了就开口骂人、出手打人，一高兴就口无遮拦。愈是追随情绪感受而自动产生的行为，愈可能出问题。 观点 →个人的看法、理解及诠释。 不同的人对同一件事的看法、理解及诠释，因为成长背景及主观意识往往有很大的歧异，不同观点会引发不同的行为及情绪。 例如，部属被主管纠正，有人会认为「主管就是爱找我麻烦」，有人则认为「我好笨，真没面子」，但是也有人会认为「主管在指导我，我学到了新东西」。各种解读导致不同的行为反应。 期待 →心中预期、希望自己或是别人，应该采取某种行动或有某种成就。 例如在工作上，希望自己每项工作都做得正确无误；部门经理调职了，则希望自己可以晋升，补上职缺等等。当期待实现时，满心欢喜；期待落空时则沮丧失望，而可能做出脱序的行为。不同期待会引出不同的情绪和行为。 渴望 →人的内心深处，都有着与生俱来的一些渴望，例如：爱人、被爱、被尊重、被接纳、拥有自由、活得有意义等等，是生存价值的维系，也是成长的潜在动力。 如果不能满足渴望，行为就可能失序。例如，部属若未得到他渴望的尊重，可能会导致工作上的懈怠。反之，当我们协助员工看到内在的渴望，就可以引发他改变的潜力。 所以，发现部属冰山底下的真正想法，主管才能针对5大盲点，采取以下5种教练策略： 行为 成长限制(盲点)：行为与目标背道而驰 教练策略：探索行为效果 情绪 成长限制(盲点)：受困于情绪 教练策略：同理回应情绪 观点 成长限制(盲点)：骤下结论 教练策略：理性论证观点 期待 成长限制(盲点)：不切实际的期待 教练策略：改变不切实际的期待 渴望 成长限制(盲点)：渴望未被觉察 教练策略：觉察渴望，增强动机 文/林奇伯 | 
