大户时代到来，倒逼很多经销层级转型。零售商为抓大户，大户倒逼零售商服务升级，所以今天我们看到很多零售商都有病虫害诊断能力；同时，大户的出现，不管是基于销量还是利润的要求，同样引导厂家将服务做到基层，走到终端，拉动大户销售。那么问题来了？在厂家与大户之间，形成2个层级，一个县级一个零售，未来谁胜出了？从其它行业分析，越接近终端用户竞争力越强，那么作为传统县级经销商，应该如何做好大户时代的转型了？
案例：海南最大的零售户，乐东的卢定良销售额已破5000万；云南宾川最大的零售户销售额已破8000万……我们不难想象，零售商如果持续发力，在大户时代对县域经销商威胁是巨大的。那么，县域经销商如何转型了？
1、终端结盟
我曾经做过测算，在经作区，一个零售商销量在300万以下，夫妻店本身具有很强的竞争力，能够直接服务好。但是，销量在500万以上或是千万级以上，很多终端商是吃不消的。尤其是部分地区的大户，资金周转、整体防控等都是终端商弱点，那该怎么办？
与终端商结盟，让终端商把大户向上引荐，做好利润分成。并可由终端配合服务，毕竟县级人手也有限，几个兵打仗，不够分流。
2、厂家省平台结盟
近两年，出现一波暗地收购合资潮，很多厂家在物色优秀的经销商进行并购或参股。中农立华、诺普信、广东天禾、安徽辉隆等都有所动作，厂家通过结盟，把自产产品强势导入，以提高在当地竞争力。经销商借助厂家的资金、人员服务等优势，往往会赢得新的发展机遇。
但有一点需要提醒，与厂家结盟，尽量选择让对方占股不控股。中国人做生意都愿意当老大，一旦被控股，说话没自由，干劲也就差几分。
3、组建零售直营队伍
因为服务半径的问题，县级往往和市场存在距离阻碍，试想一下，我们自建终端直营店效果如何了？今年我们在寿光、漳州、版纳等地看见很多县级或省级建的直营店，凭着优秀的产品、高素质的品牌化运作和技术服务能力，有些店面销量极速攀升。未来市场不管怎样转，县级成为配送中心，终端成为销售服务中心，大功告成。
当然，请提前做好数据调研，养店需要成本，在自己可以承受资金时间范围内做一些战略性亏损也值。另外店长规划，不要干一年自立山头了。
4、构建直销体系
这一农资经营模式最早起于陕西，最终因运作不当宣告失败。但它的出发点依然引起我的思考？在村级培养意见领袖及大户代表，比如陕西果区，找一位种植能手，提供相关产品方案，通过他的个人影响力带动邻居销售。农资以团购名义采购回去，再分销到乡里乡亲，经销商给予一定的折扣返点（又称服务费）。除了种植能手，一些有说话分量的村干部也可代言。
我们曾经研究过这一模式的可行性，在寿光大棚区和南宁香蕉区做过调研，完全是可行的。一个餐桌，就是30多个大棚；一顿饭，就是10万亩的香蕉面积……只要你人找对了，销量不是问题。
尝试这一模式，需要注意权衡和零售商的关系，另外，产品上需要走差异化，可单独运作一些产品运作，先试点后扩张。
5、组建技术服务队伍
经作区，除了产品就是比谁的技术服务能力更强，综合性价比收益更高。技术体系队伍并非需要自己直接装配人马，毕竟在县域城市，人才引进各方面都不占优势。怎么办了？
通过农业口找专家，外聘。尤其一些退休的干部，闲着也是无聊，年老了发挥点能量他们也高兴，并且说实话，很多离退了老干部还是有很强的实战经验。
和当地媒体、政府部门搞瓜果王评选。策划一期好的评选活动，让瓜王果王深入人心，一定事实求是，未来把他们聘为公司专家。
最好用的当然自建队伍，这样做实验对比、搞观摩会等更专业，调配更方便，成本虽然高了点，根据市场情况合理规划即可。
6、跨界打劫
农资各环节中，终端最明显，种子农药化肥一起卖，然而在县级，分的都很清楚，种子批发、农药批发、化肥批发。对于卖农药的经销商来说，跨界肥料是迟早要走的一步路。
我曾经询问过很多经销商，你能够卖好叶面肥、微肥，为何不尝试做大肥？有牌子的全部有代理了、大化肥太占资金、卖化肥不赚钱尿素都是赔的、分开经营风险小少扯皮……不卖有N多理由。听听很有道理，万一种子农药化肥都卖了，种的小麦不发芽，跑都跑步掉。
后来我给他们仔细分析，担心风险是自己不自信。化肥从盈利稳定性上来说永远排名第一位，不管未来天灾人货收成与否，肥料已经卖出去了；但做农药不一定，年份好或者政府补贴好，很多农药没机会销售。其二，随着大户增多，提供全套解决方案也是众望所归，用了好肥料但搭配了假农药，肥料表现同样不会好。提供全套农资，方能更好服务农户。至于资金，学会收预收款，促销政策自己规划，也不是太大难题。
声明：本文以经作区为主体分析，大田区可能不适合，请勿对号入座。
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