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“游走”在企业不同部门之间甚至企业之外、热衷于创新的员工，某种意义上和旅行者自由灵动的状态，异曲同工。 文/许稍稍 每每游走异地之际，我发现自己特别容易释放出灵光乍现般的犀利思绪，从而产生一些激动人心的想法和解决方案。 旅行之于我，与其说是猎奇、体验那些独特的异域风情，不如说是去捕捉一个被不同的世界激发得更富创意的自己。 研究表明，热爱旅行、具有多文化生活体验的人，往往更富有创造力。 “游走”培养创造力 其实，在一些世界顶级创新企业中，游走在企业不同部门之间甚至企业之外、热衷于创新的员工，某种意义上和旅行者自由灵动的状态，异曲同工。 在异地游走的人，持续被新奇事物熏陶着，往往会以全新的方式看世界；能够和企业内来自不同部门、不同专业的人共同创新的员工，会改变自己看待事物的视角。真正享受在路上的人，总有一颗拥抱未知的心；而企业里勇于在自己的常规工作圈子之外寻求组合进行创新的员工，也必须以这样的心态启程。 喜欢游走的人，往往具有更强的好奇心和开放性；在企业里，和来自各种不同部门的人共事，往往会变得求知欲强、头脑开放、渴望创新。旅人们不知不觉会收获许多新朋友和新想法，部门间善于“冒险”的员工则会得到许多在自己的圈子里难以接触到的信息和资源。 游走者，往往会经历不同的压力──陌生的环境和人，旅程的计划变故，多变的异地气候等。而这种压力，会不断磨练出坚韧的品质，令人更加从容地应对挫败。企业里跨部门工作的员工也一样：在脱离常轨、不熟络的氛围里工作，必须应对不确定性的挑战，既不惧困境，也不会强求自己能够永远掌控现状。 生活中的旅人和企业中的旅人，都会积攒丰富的阅历，从而更理解和接纳人与人的不同之处，更加信任他人，生活和工作也更加从容。不论是在旅途中还是在企业不同部门间的游走，我们都会经历一种由逗留在日常常规之外的错位感，而这种错位感的刺激，往往赋予我们在最的短时间内，更快速地激发创新意识和创造力。更重要的是，游走者们往往有更多机会了解不同人的想法，使思维变得更加顾及全局，创新点子更容易让大家接受，更有利于企业内部的协同。 大公司的“游走者”怎样创新 我们发现，“游走者”可以为企业带来各种创新优势。谷歌、Facebook、Netflix、亚马逊、Sporify等世界顶级创新公司，都力图将跨部门的创新团队作为自己的杀手锏。 Facebook利用不分等级的入职培训、频繁轮岗以及定期的编程马拉松来鼓励项目工作组间的合作创新。谷歌则明文规定，每个员工必须花 20%的时间参与其他团队的工作，以便推进协作创意。谷歌前CEO施密特说，为了加大创新力度，公司必须“创造一个环境，并探索事物为何按此方式存在，是否还有别的不同方式——即跳出自身领域寻找创意。”该公司大力提倡的“Google Cafes”活动，也旨在不断鼓励员工跨部门的互动与沟通。 而进入福布斯全球创新公司50强榜单的Netflix，自1998年成立以来，经历过两大颠覆式创新。第一次是颠覆了DVD出租行业，以实体DVD出租店为形态的出租方式，成为应用O2O模式的先驱。第二次颠覆，竟是颠覆了自己以邮寄为主的形态出租方式，摇身一变成为全球最大的“流媒体”服务商，向用户提供使用音频、视频和其他多媒体元素在Internet及无线网络上以实时的、无需下载等待的方式进行影视播放的服务，并为用户提供革命性、随时随屏观影的体验。了解Netflix的人，会将它不断颠覆常规的创新能力，归功于这个企业令 人大跌眼镜的人事自由度。比如：不被限定假期，差旅费不需要批准等。但这种自由度，更体现在员工跨部门“随意”组合创新团队的做法上。 Netflix一直鼓励有想法的员工，跨过各种专业壁障，自行组成创新小组。这些跨部门协作的创新团队，往往能从不同的部门获取各种资源，同时增进不同部门之间的深层了解和合作。Netflix首席人才官Tawni Cranz说，公司最为出色的创新成果中，很大一部分是由这些自由组合的创新团队实现的。游走在各个部门间的员工，不断锤炼着他们的创新意欲和技能，任务完成后“解散”归队的员工，又将各种新鲜事视点和创新基因带回到原有部门中，并不断改善各部门间的合作。整个公司都凭借这种由创新项目主导的自由组合的协作氛围，形成浓厚的协作创新文化。 “游走机制”是创新的摇篮 企业的“游走者”们，不仅走出自己的部门，也可能会走向企业的大门之外。 在美国著名的财务软件公司Intuit，一名叫Jennifer Hargreaves的员工，受命开发一款适用于非营利性组织的新版本财务软件QuickBooks。Jennifer走出了公司，来到一个福利机构做志愿者，帮助福利机构管理日常账目。几个月后，她意识到，和Intuit所熟悉的营利性组织不一样，非营利性组织的财务管理流程的重点在于捐赠者。这种意外的收获，帮助Intuit公司开发出了新的有特殊附加功能的产品，上市后迅速火爆。 然而，追究一些公司创新挫败的原因，我们不难观察到，它们普遍缺乏一种通过制造游走者而达成部门间协作创新的机制。 比如：曾一度在创新方面风生水起的日本索尼公司，就因部门间在各种产品决策上意见分歧，生生错过了数字音乐革命。而老牌企业瑞士联合银行集团（UBS），也因在纽约和伦敦的信用衍生工具部门与三个风险管理部门（信用、市场和运营）缺乏相互协作，不经意就使整个企业蒙受了数十亿损失。 想想看，企业中那些脱离原有的业务团队，何尝不就是一种旅行呢！游走间培育出来的开放、灵活、敏感的心态，沟通技能，学习能力，韧性毅力等，都是打造创新土壤的原材料。而创建游走的机制，更是培育创新领导者的摇篮。 责任编辑：朱丽 |
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