很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
利用春节假期的碎片时间读完了网红书《奈飞文化手册》，读的电子版，不长，要是一口气读的话很快就能读完。
创业宝典之类的鸡汤书总会被吹捧上天，《奈飞文化手册》同样也被奉为企业老板和人力资源总监必读手册。读完之后，没有觉得多么酣畅淋漓，手册的逻辑条理一般，可能和看的是译本有关。其实这样的书，篇幅不长，字数不多，更加推荐看英文原版，既能体会原汁原味的作者意图，又能精进英语，在稍觉得有点吃力的时候，就读完了，刚刚好。
对于所有的“创业宝典”类的书，我们必须要秉持客观清醒的原则，不要盲目崇拜，更无需全盘照搬。毕竟，成功了，说什么都是有道理的。但适不适合自己的企业，只能自己说了算。
总体说来，看完之后，书里有很多观点非常认同，以及还是有很多启发，所以，今天就把我在看书的过程中，很感同身受的一些“文化”分享给大家。
首先，我们还是要了解一下奈飞，也就是我们非常熟悉的Netflix的前世今生，这到底是一家什么样的公司。
成立时间：1997年成立于美国加州
前世：是一家在线影片租赁提供商，主要提供Netflix超大数量的DVD并免费递送。
运作模式和成绩：
1、拥有海量版权内容，2016年Netflix提供的电影为4335部，电视剧为1197部；
和中国有关的是，2017年11月30日，Netflix买下中国《白夜追凶》播放权；
2、用户付费订阅的模式，有不同的套餐，基础套餐是7.99美元／月；2018年，Netflix的全球用户已经超过1亿。和国内很多动辄拥有几亿用户的视频网站不同，Netflix拥有的可都是付费用户；
3、但因为买播放权很被动，且市场上竞争激烈，价格水涨船高。且很多都是二轮播放权，电视台播完，Netflix才能播，所以Netflix逐渐把重心转移到自制内容上；
4、2013年开始制作电视剧《纸牌屋》，现在，Netflix原创内容大概占1／3；
5、Netflix提供一次性看完全部剧集的创新服务，一次性把所有剧集同时更新出来。最近的《王国》更是一口气放出来了全部六集内容，口碑炸裂；
6、2019年，Netflix出品的影片获得15项奥斯卡提名；
7、2019年1月27日，Netflix加入美国电影协会（ Motion Picture Association of America，简称MPAA )，Netflix也成为继迪士尼、福克斯（已被迪士尼收购）、派拉蒙、索尼、环球和华纳兄弟之外的第七名成员；
8、财富创造：2018年公司市值接近1650亿美元，超过了迪士尼；
9、文化影响：2018年的艾美奖（美国电视界的最高奖项，地位如同奥斯卡奖于电影界和格莱美奖于音乐界一样重要），Netflix以112项提名登顶，宣告HBO（108项提名）十七年来“艾美奖提名数量最多的制作公司”的霸权历史终结；
10、管理信誉：它的口碑是如此强大，以至于一个非常简单的有关于其文化和人力资源政策幻灯片已经被浏览了超过1800万次。
了解了Netflix的前世今生，接下来我们就走进《奈飞文化手册》，挑最干的干货分享给大家。
这一点基本上已经成为普遍的共识了——只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
虽然很多公司都提倡要从人管人上升到制度管人，但netflix提出，最后还应该回归到人管人，即员工自己管理自己。成熟的高素质的成年人，拥有高度的自律性和自控力，人招上来之后，不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个令人惊讶的成果出来。
这一点属于普遍试用的共识性的观点，且在我的另外两篇文章中，
《别拿任性当真我，心直口快当真实。拥有这些负面情绪的员工，绝不能要》；
《正是这些细节把你变成职场巨婴》。
都有提及过，在这里不详细展开了。
这一点同样感触颇深。人多力量大其实是一种错觉。在很多公司，放眼整个硅谷，我们都能看到小而精团队的威力。
我们总会习惯性发出具体量化的指令，比如：我们现在有100人，年底我希望增加到200人；如给人力资源部门下达招聘指标时，也会明确要求，这个月我希望招聘上来10个人，其中销售部门要招5个人等等这样具体的需求。好像团队规模的翻倍就等同于绩效的翻倍一样。
执迷于数字的增长，其实在一定程度上让公司承担了很大的风险——人员的激增，直接带来成本的倍数级增加、人员的臃肿、企业文化的传承不到位等等可能会带来恶性循环的一系列恶果。
不管是公司准备启动一条新的产品线，需要招聘新的员工进来，还是同样的职位，还需要更多的人手，我们都需要保持清醒。是否还有更优的解决方案，设想一下：
倘若现在的员工中，一个人能做两个人的工作，或者还能增加更大的价值，那就完全可以支付给他双倍于现在的薪水，效果会怎么样。
团队规模的大小并不直接和企业的绩效挂钩，人员的加倍并不代表就可以完成双倍的工作、企业的客户翻倍。沉迷于企业规模，只是很短视的虚荣行为。考虑未来的团队成员，需要考虑的是其和岗位的高度匹配度和ta的价值，而不应只是纯粹的数字。
每个企业，都会遇到因为团队人员短缺，必须在非常紧张的情况下招人的问题。但是很多时候，因为招人过于匆忙，所以结果就是要么没有招上来人，要么招上来的人很不适合。由此可见，招聘优秀员工的能力是一个企业极大的竞争优势。
那么，如何提高招聘优秀员工的能力呢？书里还是没有梳理的非常有条理，我总结了有以下几点：
1）人力资源总监或者老板亲自开发招聘方法
老板要亲自参与到招聘的流程中去，优化招聘流程，总结归纳独属于自己公司的招聘方法。有的公司，认为和猎头公司合作是最高效的；有的则认为猎头的费用过于高昂，还是选择传统的招聘方式。不管是哪种，实战出真知，人永远是公司最重要的解决部分，成也在人，败也在人，所以老板要亲自参与其中，并总结一套公司自己的高效的招聘方法出来。“我们必须打造全组织的卓越人才招聘能力，这样我们才能有强大的理想人才供给线。”
2）永远在招聘
临时抱佛脚虽然有时候奏效，但从来不能长久。企业的人力资源部要把招聘变成一件常态的工作，而并不是业务部门或是职能部门有人员需求了，才赶忙着手招聘。提前做好人员的储备工作，是人力资源部门的基本职责。临到火烧眉毛了，跟领导抱怨“是给的时间太少了”是没有办法赢得老板的同情和尊重的。
所以，记住，要保持永远在招聘的状态。
书中有一段话说的非常好：如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。我们必须做到随时、主动地去创建一支团队，实现公司目标，而不是被那些落后的、拼命挣扎的团队所拖累。
“这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验？”
3）重视每一次面试
永远在招聘却也有负面影响——如果面试时给应聘者留下来的印象极为糟糕，那还不如把面试取消掉。
所以，“永远在招聘”要想得到好的效果，就必须重视每一次面试。面试和招聘流程会给人留下强烈的第一印象，让人可以了解你的公司是如何运作的。
“我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。”
当ta有这样的感受，即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。
4）到底是公司内部提拔还是外部招聘
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，《奈飞文化手册》的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，如，奈飞在云服务业务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率。
“今天，那些在管理上很成功的组织往往在‘透明’这方面做到了极致。”深以为然。
传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。
所以，公司内部要实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。
企业的透明要体现在以下几点：
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。奈飞希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。他们不希望有人在背后批评别人。
用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。很多人都经常说痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。“想想看，如果我要从背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些：‘你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧！’更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。”
当然，老板要以身作则，只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
公开讨论问题的前提是以事实驱动。
奈飞在公开讨论问题这件事上提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
基于公司的透明、公开、相对公平的绩效机制，薪酬为什么不能公开？与其让员工彼此猜测和妒忌，不如开诚布公地昭告天下。
“我知道她一年挣20万美元，这看起来和你的工资不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”
企业透明的另一个重要表现就是及时给予反馈，不仅是员工给予老板的，还有老板给予员工的，且这个反馈必须具体。
给予反馈最重要的不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上能做的更好。”然后，举出这些事情是什么。
这样的反馈必须要及时。
总之，“我们非常相信透明带来的价值，透明文化，让错误无处遁形。”
很多企业，对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
“就拿取消休假制度来说，这件事被媒体广泛报道。我们告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。你猜后来发生了什么？大家会在夏天休一两周假，有时候会在节假日休假，偶尔还会休几天假去看孩子的球赛，就跟没取消这项制度之前一样。相信员工会对自己的时间负责，是我们把权力交回给员工所采取的早期措施之一。”
我在前文中曾提到，流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和管理课程，其价值有限。培训一定要落地，且能马上就用得上。
很多绩效评估，都过于僵化，也非常耗时，成本不菲，尽管投入了大量时间和资源，但通常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导。
“我们耗费的时间简直让人抓狂。”
所以，“如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。或者找到优秀的替代方案。
同时，手册提供了一个员工评估的算法——这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
最后，高敬业度从来不代表高绩效。
文化即战略，每家企业，都必须创造自己的管理新算法。
谁手上都并没有现成的指导手册，我们必须自己编撰一本。并且，它不是一次性写成的，它是我们在建立企业文化的过程中孕育的一个鲜活的、有生命的、不断成长和变化的产物。
