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许多做领导的人，都曾经吐槽过他的领导。而在他做了领导之后，又会继续成为他的下属吐槽的对象。这种现象普遍存在于各个行业中，多年来推动管理学盛行不衰，以至于现在创业公司的招聘信息里，都要备注一条，“咱们的领导可以随便打骂”，以自证亲切。
然而，管理并不是亲切这么简单。管理大师德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。因此，作为管理者，协调各方资源进行合理搭配才是精要所在。
领导力在一定程度上取决于环境：不同的机遇和挑战需要不同的领导力模式。来自外部的重大机遇和挑战是展示杰出领导力的大好时机。检验一个领导者能力的根本在于他能在多大程度上通过变革实现持续性改进。
就领导对实际业务的指导，我们可以将领导分为“交易型”领导者、“过程型”领导者、“战略型”领导者和“变革型”领导者这四类。 四类领导者 大多数领导者都是传统意义上的“交易型”领导者。他们关注的只是可预期的常规性组织事务。他们通常擅长某种特定类型的交易以及业务关系的开发。
优秀的交易型领导者通过直接参与完成交易的性质、数量或复杂性为其他人树立典范。凭借高质量地执行组织工作，他们可以提升组织的竞争地位，但大多数人不会考虑对组织或其工作实施重大变革。这就像在海滩上构筑砂石城堡的建筑者一样，这些交易型的领导者极有可能被人们所喜欢，也有可能被人讨厌，或是让人羡慕，或是令人畏惧，但他们给组织带来的长期性影响往往非常有限。
一家公司里的中低层领导都属于这类执行领导。他们将上层领导分配的工作再派给下面的员工。
较交易型领导者更高一个层次的领导者，则是“过程型”的领导者，他们之所以略胜一筹，是因为他们对相同或类似交易的执行有一套更完善的、可复制的、可传授的程序。只要他的方法得到验证，这个过程型的领导者就会继续完善这种方法，巩固自己的领导地位。在很多情况下，这种业已经过实践检验的方法会在领导者离开之后，依旧为组织所用。如果对过程实施的改进意义重大，那么，他们就可以通过对组织效能的巨大提升而带来战略性影响。 第三个层次是“战略型”领导者，他们勤于思考，善于动员其他人接受新的战略规划，并将这种战略作为组织及其个人工作不可分割的一部分，成功地将其诉诸实践。战略规划的形式多种多样，给组织带来的影响也可大可小、可长可远。最重要的战略规划会给组织带来恒久的影响。它们改变了组织的结构、客户服务的本质以及公司的竞争地位，进而影响到重要客户或是明星级的年轻专业人士。 第四个层次是“变革型”领导者，也被称为“仆人式”领导者。这些领导者往往个性谦逊，他们关注的是如何持续、高效地实现组织升级。名副其实的“仆人式”领导者必须保证，组织在实现卓越的每个关键要素上都能做到卓尔不群，并且在若干领域做到高人一等。
用一段对家庭的描述来形容真正的仆人式领导者再恰当不过了：再合格的父母可能也无从知晓孩子长大后会做什么，会和什么人结婚，或者会住在哪里，但他们肯定会用多年的培养，给予孩子无与伦比的细心呵护，让他们形成健康的价值观和拥有人生必需的各种能力，然后在适当的时候，静静地离开孩子，让他们去决定自己的道路，独立去做出人生中所有重要的决策。
对组织的仆人式领导者来说，他们同样关注的是组织内部：招聘人才，培训和培养有天赋的员工；打造组织文化、氛围和责任意识；保证团队工作和自律精神；创建有效的内部沟通机制；保证组织结构与其战略相互适应，并与组织的长期使命相互协调；以及培养各个级别的未来领导者。仆人式领导者在中短期内采取什么样的行为，完全取决于他们认为怎样做才最有利于实现组织的成员发展。 真正伟大的领导者 真正伟大的领导者都是仆人式领导者，他们善于在整个组织内挖掘和培养过程型领导者和交易型领导者。他们以更宏伟的目标、更有意义的思想和更高的标准引导这些领导者。 他们会启发和激励这些领导者不断改进组织的交易能力，强化构建成功战略的能力，开发更有效的新过程，以更大的规模执行难度更大的交易，并不断为组织培养新的领导者。
当一个默默无闻的企业发展成一家卓越的公司时，仆人式领导就变得异常重要了。我们以海尔的成长为例。
1985 年这一年，张瑞敏的果断行动成为中国商业史上的传奇故事：
在公司的一间仓库里摆着76 台冰箱，这些冰箱刚下生产线，都是有各种问题的残次品。他问员工该如何处理这些残次品，有人说可以打折出售，也有人说可以卖给内部员工。“不，”张瑞敏说，“我们就不该生产出这样的冰箱！”他抡起锤子，砸毁了其中一台冰箱，然后又命令其他员工砸掉了剩下的75 台。他的狠话掷地有声。从那时起，青岛电冰箱总厂（后来很快更名为海尔）便开始努力树立质量过硬的品牌。这把锤子现在已经成为北京一家博物馆的藏品。
在一个世纪前的层级式组织中，比如铁路、军队、银行和保险公司，以发号施令、不放过一切控制权为特征的领导者是占据主导地位的领导模式。但是在当下以知识为基础、对市场极为敏感且具有柔性管理特征的服务性组织中，这种模式显然已经丧失了生存的空间。 在动态的组织里，最高领导者通过授权，将权力分散到各个级别的领导者手，这些领导者作为最接近市场和技术的决策者，在全球范围内不断寻找创新性的途径，应对持续加速的变化和竞争。所以张瑞敏在今年的海尔论坛上会说，现在的领导和员工在同一个平面。传统的专制化管理要退休了。 ▼▼▼ 向伟大的领导看齐 要多读书 《最伟大公司的7个秘密》
作者：查尔斯·埃利斯 上市日期：2015年12月 注：查尔斯·埃利斯，在他自己创立的商业战略咨询公司——格林威治协会担任董事合伙人一职30年之久，为世界上几乎所有的一流金融服务机构提供过咨询服务。他曾在哈佛商学院和耶鲁大学商学院等知名学府教授高级投资学课程。著有《高盛帝国》《投资艺术》等畅销书。 |
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