新常态下农信社如何加快业务经营管理转型

　　随着中国经济进入新常态，主要变化就是经济增速从高速增长转为中高速增长，经济结构由破坏式的粗放型转为更环保的精细型，经济动力由过去的投资驱动转变为创新驱动。很明显，它将使得经济增速逐渐放缓，经济结构剧烈变化。经济是金融的基础，这对于银行业的影响无疑巨大。因此，如何加快业务经营管理转型以适应经济形态更为高级的“新常态”，确保在激烈的市场竞争不被淘汰，对于农信社来说有着十分积极的意义。

　　挑战：“新常态”下农信社的生存发展受到威胁

　　市场竞争日益激烈。“新常态”下，金融体制改革持续推进，银行业的行业垄断逐渐打破，银行躺着赚钱的日子已成昨日。随着互联网金融的发展，资金的融通、支付等活动越来越多地通过银行外体系进行，社会直接融资比例也在逐步提高，渠道脱媒和融资脱媒的步伐逐步加大；伴随着利率市场化的推进，银行的利差持续缩小；而随着市场准入的不断放开，使得民营银行有如雨后春笋，各类金融和非金融机构纷纷进军银行业务。这些对于农信社来说，可谓是内外交困。

　　盈利方式单一。农信社盈利主要依赖于存贷利差,经营模式与盈利方式较为单一。当前，农信社主要以贷款、代理保险及传统的结算业务等劳动密集型业务品种为主，而对于与收益较高的代理、担保、投资业务发展缓慢，电子银行、咨询类、资产托管等新兴前沿业务尚处于起步阶段，使得中间业务收入占比过低，盈利主要依赖于存贷利差。于是，伴随着存贷利差的大幅缩小，农信社过去那种依赖的利差收入的盈利模式将受到重创。

　　队伍整体素质不高。农信社近年来实施了大规模的社会招聘，选拔了大量的年轻大学生，为自身发展注入了新鲜血液。但是，由于在过去的很长一段时间没有举行大规模的对外招聘，农信社员工队伍整体素质偏低、人员年龄结构偏大。同时受到工作环境的制约，农信近年来新招的大学生中，来自重点院校和对口专业的毕业生比重不高，大部分的新进员工来自二线院校及非对口专业，要将其培养成专业的金融人才仍需假以时日。由于整体素质偏低，使得农信社既缺乏一支专业能力强、综合素质高的一线队伍，又缺乏一支善于经营的管理人才，这对农信社的发展和业务经营管理转型带来了极大的阻碍。

　　服务水平较低。服务是发展的基础，当前，农信社的服务已不能满足客户的需求。一是硬件设施落后，农信社在网点建设方面投入不高，大多数的网点较为陈旧且面积不大，没有进行功能分区，ATM机和各类便民设施较少。二是服务态度有待改善。由于柜台服务人员年龄结构偏大，不少员工的思想认识还停留在计划经济那种“皇帝女儿不愁嫁”的层面上，责任意识和忧患意识淡薄，服务态度恶劣。三是缺乏特色业务。农信社所经营的大多是存贷款和传统的结算业务，同质化严重，没有竞争力强、具有农信社特色的服务。

　　破题：加快业务经营管理转型增强发展的内生动力

　　转变经营理念。一是强化服务意识和营销意识。要树立为客户创造价值的现代服务观，并将这一理念体现在产品设计、服务流程、组织架构上；要树立强烈的营销意识，“变止步柜台到上门服务，变坐等观望为主动营销”，主动对接客户，抢占市场。二是树立长期发展观。摒弃为求发展不计成本的粗放式经营理念，在强化资本约束、落实风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提，走集约化、精细化、可持续的发展道路。三是树立风险经营理念。在“新常态”下风险低、效益好的行业和项目降越来越稀缺，要追求利润就必须正视风险，为此，农信社务必从以前的躲避风险，转变为通过制度、流程来经营风险。

　　拓宽收入渠道。农信社要转变盈利模式，积极推进多元化经营，拓宽收入渠道，增加中间业务收入占比。一是做强支付结算类中间业务。加大对ATM机及商户POS机的布放力度，大力营销银行卡、手机银行、网上银行等电子银行产品，鼓励和引导客户使用电子银行办理各类业务；积极开办银行汇票、商业汇票、信用证等结算业务，不断提高结算手续费收入。二是做大代理类中间业务。承办各类“代理”业务不仅能增加佣金收入，更有助于资金组织。农信社要积极开办国库代理、债权发行、保险业务、收单业务、公用事业收费、养老保险代收代发等各类代理业务，不断拓展代理业务的种类，为客户提供更多的附加服务。三是做好资金运营业务。加强对富余资金的运用，在做好稳健型的同业存放、票据贴现等低风险业务的同时，加大对证券、黄金等风险投资类人才的培养力度，稳步做好证券、基金、贵金属等风险投资业务，提高资金运营的收益率。四是做实顾问类业务。

　　逐步开展为企业和居民个人提供资信证明、项目评估业务；为机构投资者或个人投资者提供全面的资产管理服务；参与企业收购、兼并、资产重组策划及项目融资、现金管理等业务。

　　加强队伍建设。人才是企业发展的基石，员工的队伍素质直接关系到农信社能否顺利转型。因此，打造一支专业知识扎实、业务技能过硬、创新能力突出的员工队伍对促进经营管理转型来说至关重要。一是要严把准入关。农信社在招聘新员工时适当提高准入门槛，将“专业对口、热爱农信事业”作为选拔的标准，不断将综合素养高的优秀人才选拔到农信社来。二是建立常态化的培训提升机制。要制定员工培训提升方案，固化学习培训机制，着重突出员工工作理念的转变、专业素养和创新能力的提升，并将学习培训效果作为员工考核和晋升的重要依据，打造一支学习型、成长型的员工队伍。三是建立科学的选人用人机制。制定科学的绩效考核机制,建立“正向激励”和“负向激励”制度,不断完善以业绩论英雄的考核评价机制,引入竞争机制,建立能者上、庸者下、用人惟能的用人机制，真正实现“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位。”四是大力引进各类高素质人才。开辟专业人才引进特殊通道，以市场化方式促进员工岗位流动，满足资源型、专业性人才的需求。

　　强化风险管控。“新常态”下金融机构的经营风险不断加大，农信社务必学会经营风险和管控风险，不断提高资产质量和风险收益水平。一是构建全面风险管理体系。对各个部门、各个业务线条、各个种类的风险进行综合考量和管理，强调风险的全面性，建立一套严密的风险预警和管理机制，提高风险防控的敏感性和前瞻性。二是建立风险定价模型。探索建立以无风险收益曲线为基础的内部定价模型，逐步建立和完善风险定价机制和产品风险定价模型，实现收益对风险的全额覆盖，从根本上提高风险定价能力。三是提高新技术的应用能力。积极利用云计算、大数据、互联网、客户管理系统、资产负债管理系统等高新技术构建强大的风险管理系统，为风险决策提供科学依据。四是优化业务结构，严控信贷风险。坚持服务实体经济，主动适应“新常态”下经济发展的特点，重点支持成长型、环保型等发展潜力大的实体企业，促进淘汰落后产能和产业技术升级换代。

　　提升服务水平。一是推进标准化网点建设。各营业网点要按照“形象统一、设施齐全。”的要求，统一外观形象，增设便民设施，对网点功能分区进行统一规划，对陈旧和狭小的营业网点及时进行改造，打造整齐、统一的外部形象。二是创新服务手段。坚持走有农信社特色的服务道路，为客户提供亲情化、差异化、个性化的金融服务；稳步推行“一站直达式”综合金融服务、夜市银行、流动银行等个性服务，用独具特色的服务，赢得客户、赢得市场。三是加强考核监督。通过组织内部人员或聘请第三方测评机构、神秘人等多种形式，经常对营业网点的服务环境、服务态度、服务质量等进行明察暗访，并结合实际，建立严格的奖惩制度，充分调动员工提升服务水平的积极性。四是创新服务产品。坚持以客户为中心，在政策允许范围和风险控制能力以内，积极研发出既适应市场主体需要又独具特色的金融产品，为广大客户提供品种多样、高效便捷的全方位金融服务。