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说明：此帖于2014年3月已在网络上发表，两年过去了，仍然感觉有很强的现实意义，故在此处重发。 正文： 受华为流程标准化绩效考核改革取得巨大成功的激励，现在的企业，凡是想把企业管理水平提高的，很多都在搞绩效管理，而且几乎所有的咨询培训公司，都把绩效管理当成是治疗企业百病的良方。给人造成一种印象，似乎企业不搞绩效管理，就不能发展了。 以下观点，谨供有缘之人参考。 首先，绩效考核所起到的作用，永远达不到发挥人的主观能动性所起到的作用。 绩效考核，只能起到督促懒人或没有积极性的人的作用，而得到的最终结果大多也只是这些懒人或没有积极性的人被动地应付完规定的任务。 相反，对有能力有积极性的 人，却是一种伤害。 一者，有能力的人，往往承担更多的工作，时间有限，分出时间来应付绩效考核，直接就影响到工作的顺利进行。； 二者，每个人的精力有限，当工作量大时，就没有太多的精力来应付绩效考核，这些人一般是一心扑在工作上，一旦分心，直接就影响工作质量。 三者，这类人原本积极性很高，自觉自愿地工作，而绩效考核给这类人的感觉就是：他们不被信任，老板怀疑他们的忠诚，他们是被监视着。积极性由此被伤害，一个有能力的、积极主动的人被伤害了积极性，其结果是什么，不言而喻。 第四，这类人一般很不乐意应付这种他们觉得很无聊的事情，其结果往往就是这类积极干活的人，在绩效考核方面不容易过关或者很难评优。当多次出现那种工作量不大或者做工作只是应付的人，因为把主要的时间和精力放在对付绩效考核上而使得绩效考核成绩好，由此得到好处，相反把时间和精力放在工作上，对绩效考核敷衍应付而使得绩效考核成绩不好而得不到好处的情况时，这类人的积极性将严重丧失。最终的结果大多是这类人或者愤而辞职，或者逐渐改变观念而把主要的时间和精力放到对付绩效考核上，而消极应付正式工作。 综上，绩效考核，最终的结果往往是在企业里面形成一种大家都是在应付规定的任务的企业文化，而不再有积极主动的激情。这样就造成一种结果，即，企业能否发展全靠老板一个人拼命，没有其他人再为老板主动排忧解难，一旦市场发生变化，就得依靠老板自己一人去想法应对，老板一旦精力不济或头脑不清醒，企业就很快就会被市场淘汰。 即便如此，在现实中，形式主义的东西依然还是让人觉得更规范、层次更高，至少在大多民企内是大受欢迎的，这里举两个例子来说明： 例1，一家早年上市的公司，专门花高价请来了大学管理专业的教授级专家做管理规范化，其中一项就是要求全公司所有的岗位人员每天都必须写工作总结和工作计划，并印刷有专门的标准的工作计划手册供大家使用，形式上显得非常规范，所以大受老板重视，认为这就是先进的规范管理。由此在公司还设置了专门的机构来对这项工作进行检查。但执行了将近一年之后，逐渐发现了一个意外的现象：那就是工作任务轻且工作量少的岗位人员，日工作总结和工作计划写得非常漂亮，内容也非常丰富；而工作任务重且工作量多的岗位人员，日工作总结和工作计划却写得非常简单而潦草，并让考评的领导感觉这类人工作态度特别不端正……在人才不断流失的情况下，在众多的反对声中，老板才终于醒悟了一点点，最后终于下决心取消了这种所谓的先进管理方式。而同样的这种形式主义的东西，还不断有企业在试水。 例2，某集团通过猎头请来一销售总监，策划了一个在集团范围内所有公司都参与的会员卡销售方案，该总监善于做计划方案，其流程和计划表格做得非常漂亮，内容也非常细致，每一步动作每一个时间都计划得非常细致，任何人见了都赞不绝口，因为这方案一看就让人有信心，相信他肯定能把这项工作做好。老板也非常满意，加上这位销售总监在其他方面给出的流程、计划等表格都非常漂亮，而让老板由衷地赞赏，因此很快就把这个销售总监提升为副总裁。（这也说明，形式主义的东西，对搞形式主义的个人来说还是很有好处的）。 但这套方案却遭到了财务总监的反对，因为他认为这套方案里面至少存在两个问题：一，会员卡从制作到销售，缺乏跟踪监督流程，容易造成流失等漏洞；二，会员卡由集团下属公司各自销售且哪家公司销售就归属这家公司所有，这样会导致持会员卡的顾客在集团内各个公司间交叉消费时，很难对账，如果出现伪卡消费等舞弊行为将无法及时发现。且财务部必须进行公司间的交叉对账，无形间会成倍增加财务人员的工作量。财务总监要求补充修正这些内容，但因为销售总监认为这不是自己该考虑的内容而拒绝，加上老板的绝对信任和强力支持，很快这套方案就得以付诸实施。至今，这家集团的财务人员，每月都还在为会员卡的交叉对账而耗费大量的时间和精力，而会员卡销售过程中是否有流失，或是否出现伪卡等舞弊行为，因为缺乏相应的监督流程而基本无法查知。 这就说明，形式光鲜的东西往往具有欺骗性，如果企业老板因为形式的光鲜而忽略了对实质内容的关注，其结果只会起到反作用。 也就是说，绩效考核是个好东西，但如果因此搞成了形式主义，其效果只会适得其反！ 其次，绩效考核要区分工作性质，确定哪些岗位需要做绩效考核，哪些岗位不必做绩效考核；哪些内容可以考核，哪些内容不能考核。 前面说的，并非是在否定绩效考核的作用。华为之所以取得成功，一定是一套综合性的改革，而不只是片面的绩效考核，更不是东施效颦的形式主义。绩效考核不是不能做，而是要看怎么做，如果把绩效考核看作是和万金油一样包治百病，或者说搞成了形式主义，绩效考核就则只能起到反作用。 具体的绩效考核实施，一定要做区分，分析哪些岗位需要做绩效考核，哪些岗位不必做绩效考核；哪些内容能够考核，哪些内容不能考核。 现在有一种观念，认为数据量化的指标就是最科学的指标。我们常常听到的一句话就是：不要用语文来描述，要用数据来说话。似乎什么岗位什么工作，都能够用数据来量化似的，由此导致一些企业什么岗位什么工作都生拉硬拽地要扯上数据化指标，这也许就是导致目前很多企业绩效考核形式化的主要原因。 通常而言，我们在做绩效考核时，可以把企业里面的岗位简单地分为经营性岗位和非经营性岗位。经营性岗位的工作，是可以直接用数据进行量化的，就可以做量化的绩效考核。如饭店的总经理，就可以用客流量、销售额、成本率、利润额和利润率等指标进行考核，并可以直接和个人的收入挂钩。 而非经营性岗位的工作，大多是事务性的，很难直接用数据进行量化，这样就很难做数据量化考核。对于这类岗位的考核，至今还没有见到真正完美的、科学的绩效考核方式。比如经常和数据打交道却无法用数据来量化的财务工作，很多财务界的高人都在想方设法为财务人员制定绩效考核指标，但至今为止仍然没有找到一套行之有效的最佳考核方式。 所以说，经营性岗位的工作，是可以并需要做绩效考核的，而非经营性岗位的工作，由于数据量化困难，就很难用绩效考核的方式进行考核，或者说很难用现在大家都在采用的考核方式进行考核。 第三，绩效考核，要逐步推进，不能追求一步到位。 由于绩效考核的功能和作用被过分夸大，使得很多企业老板急于求成，妄图在短时间内就把企业所有的岗位都用绩效考核的方式规范起来。老板们大多都希望通过绩效考核这种方式，使管理散乱（并非混乱）的企业一步到位得以彻底规范化，这就会导致眉毛胡子一把抓，分不清主次。 企业实施绩效考核的第一步，是要先做好经营性岗位的绩效考核，再逐步开展对非经营性岗位的绩效考核。也就是应该先对能够用数据进行量化的岗位进行考核，在考核工作已经到位，并见到效果，且已经形成了规范的模式之后，再推动对不能用数据量化的岗位的考核。 而且，即使是对能够用数据量化的岗位的考核，也应该结合企业的实际情况来稳步推进，而不能急于求成。 比如，现在大多数的民企，在发现企业的管理比较混乱需要进行改进时，往往是先做人力方面的组织系统的建设，因为在老板看来，管理混乱主要是人的管理不到位，所以他们首先考虑的是对人的管理，由此而决心集中人力财力先建设人力组织系统。待人力组织系统建设完毕后，却发现很多内容实施不了，特别是对经营性岗位的绩效考核无法开展，到这时候他们才发现，财务工作的滞后，使得财务数据根本满足不了组织绩效考核的需求，没有真实、准确的数据做支撑、绩效考核几乎等于零。到这时老板们才终于明白过来，要先建财务系统，把财务工作先搞上去。 这里还只是说的绩效考核不能急于求成的一个方面，也就是，在对经营性岗位搞绩效考核之前，要先把财务工作的基础建立起来，使财务工作能够满足企业管理的需要。 企业实施绩效考核的第二步，是对非经营性岗位的绩效进行考核。对于非经营性岗位的考核工作更需要稳步推进，不能急于求成。虽然大多咨询公司都会给企业提供一些诸如“工作分析”这类的表格和方法，但很多企业在急于推进时，往往造成工作分析的内容既不全面、也不真实，在这个基础上做绩效考核，其结果可想而知！ 在做非经营性岗位的绩效考核时，应该首先对公司所属部门的每个岗位都进行全面而完善的工作分析，在取得了真正全面的工作内容之后，再考虑具体的考核方式。最忌讳的是，用咨询公司提供的一张“标准表格”去套每个岗位的内容，因为这个世界上就没有真正的“万能表”，用固化的、标准化的模板去套所有的岗位，一者取不到真实的内容，二者会让真正熟悉这个岗位工作的内行无所适从而造成严重的内心抵触情绪，那么这样做出来的工作分析，肯定是错漏百出，如此做出来的绩效考核内容，又有何意义？ 必须明白，非经营性岗位的绩效考核，目前世界上还没有发现已经经过检验的、成熟的模式，一切都要靠各企业自己去慢慢地摸索。绩效考核的方式很好，但千万不能片面地照搬照抄。 第四，绩效考核和企业的流程梳理或流程再造，不能本末倒置。 很多企业发展到一定阶段后，老板突然发现管理滞后严重地影响了企业的发展，甚至危及到企业的生存而开始重视起来，这个时候加上一些咨询公司过分地夸大其词和刻意的引导，使得以前很少关注企业内部规范管理的老板，往往由此而过分强调绩效管理，甚至过分到忽视业务流程的重要性的地步，其结果就是本末倒置！ 在企业的发展过程中，随着企业的不断发展，新问题会不断出现，涉及到的新的流程也会不断增加，而且，过去已经解决了的流程问题，也会因为企业业务发展、人员结构的变化、以及管理方式的变化等而不再顺畅，这个时候，企业管理工作的重点，就应该是放在业务流程的梳理和流程再造上，首先解决流程的问题，以保证公司的各项业务能够顺利开展。 但在一些企业中，由于老板把绩效考核视为解决企业一切问题的万能良方，就出现了为了绩效考核而忽视流程问题的解决的现象，而导致新出现的业务流程问题因为不顺畅而阻碍了业务的开展，其结果是公司各部门间因为工作衔接不顺畅而出现推诿扯皮的现象等。 在企业成长期，由于公司处于发展阶段，业务流程的顺畅才最为关键的，因为企业的生存是第一位的，在生成的问题解决之后，发展就变成第一位。无论生成还是发展，都和业务流程的顺畅完全相关，只有保证业务流程的顺畅，才保证企业的生存和发展。 这里有一点需要注意，流程顺畅和流程标准化是两码事。流程顺畅是和专业完全相关的，顺畅的流程是由精通专业的管理人才来制定的，确保的是业务开展的顺畅。而流程标准化，本质上应该是把经过实践检验的顺畅的流程，在固化后形成的一个标准，其基础是来自于经过实践的专业流程。而外部咨询公司提供的所谓的标准化流程，是归纳、总结很多先进企业的流程而制定的，这种综合性的标准，看似先进而实际上咨询公司自身并没有进行过检验，它只适用于特定对象，这也是为什么咨询公司提供给企业的标准化流程最终达不到效果的真正原因。 所以，无论什么时候，企业首先应该解决流程的问题。只有在保证流程顺畅的前提下，绩效考核才有实质性的意义。过分重视绩效考核而忽视流程问题的解决，是本末倒置，迟早会因为形式主义而付出代价！ |
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