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企业作为追求效率和效益的组织，当然必须要强调“严字当头”，而以人为本管理潮流又要求企业必须实行人性化管理。其间有没有一种兼顾之策呢？ 强制分布法是企业常用的一种绩效考核方法，其最典型的实践来自于通用电气公司（GE），它要求管理者将员工划分到20%优异、70%一般和10%较差的等级结构中。它实际要求评价者对员工之间的相对绩效进行比较和区分，也就是要求管理者对员工的绩效分出“三六九等”来。由于这种分类的强制性，以及有可能伴随而来的末位淘汰，使得强制分布法被很多人认为过于严厉和不公平，受到了很多批评。但是，作为一种在大企业中得到广泛应用的绩效考核方法，如果我们对其本质进行仔细分析，还是能够读取出强制分布法的重要价值。 从本质上来讲，强制分布法的核心在于区分出员工的绩效等级，是对最终绩效评价结果的分布比率提出的一种原则性要求，所以在严格意义上讲它是一种绩效结果的分类方法。尽管强制分布法在一些特定的情况下可以与末位淘汰相挂钩，但是强制分布法本身和末位淘汰有着本质区别，强制分布法并不一定伴随着对绩效较低员工的末位淘汰。强制分布法的突出优点在有助于企业区分出不同绩效水平的员工，从而做出有针对性的管理决策，提高员工和组织绩效，并培育和维持高绩效的企业文化。特别是，强制分布法是一种典型的体现了“严爱”理念的绩效管理工具，特别有助于企业中人才的锻炼和培养。 “严爱”（tough love）一词由美国教育家首次提出，后被广泛引用于教育领域。所谓“严爱”，大体可以被认为是“严格/严厉之爱”，颇有刚柔并济、宽严并存的意味，这一点可能在中国“虎妈”的身上体现得最为明显。近年来，国外的管理学领域也开始倡导“严爱”式领导或管理，且有流行于企业实践的趋势。有学者认为，严爱式领导或管理的特点在于，“严”是对组织目标的严格坚守，对下属的严格要求；“爱”是对下属发自真心的信任、尊重与关爱。要实现有效的员工管理，就有必要从严和爱两个层面出发，不仅能够有助于实现企业目标，还有利于员工的成长。就强制分布法来说，它往往被批评过于严厉，却被忽视掉“爱”的部分。如果进行客观、细致的分析，我们会发现强制分布法正是一种符合“严爱”管理理念的工具，能够为企业有效地培养人才。 强制分布法的“严”—— 对目标和结果的重视 强制分布法强调对目标和结果的重视。对于企业而言，其能否生存与发展的关键就在于企业的目标能否得以实现、企业的绩效是否不断提高。当二者受到影响时，企业就不得不采取一切可能的措施维护企业的利益。这是企业自身的性质、激烈的市场竞争环境所决定的。 与平衡计分卡、KPI（关键绩效指标法）等绩效考核方法不同，强制分布法本身并不涉及各项绩效考核指标的确定，也不具体地考核员工在各个绩效维度上的成绩，而是更为强调员工个人对企业的整体贡献程度，这包括员工是否能够达成对企业有益的关键性目标、是否能够胜任本职工作等。强制分布法要求对员工进行强制性的分类，这一方面使得员工不得不直面可能被划为C类的压力，但另一方面也会给员工带来动力，刺激员工不断成长和进步。如果员工表现不佳、无法胜任工作，企业和管理者仍然不断向员工传递“你能胜任”这样的虚假信息，才真正是对员工的不负责任。 强制分布法强调高绩效的企业文化。如果回归原点，我们会发现，企业存在的理由之一就是为客户创造价值。激烈的市场竞争使得企业不得不努力满足客户的需求。那么，在外部环境和客户需求复杂多变的情况下，企业就要建立起充满活力的机制，不断激发员工的工作动力以实现客户的价值。要建立这种活力机制，特别是避免企业做大后激情与活力的耗散，就必须在企业中推行高绩效的企业文化，激励与回报为企业、为客户创造价值的员工。强制分布法能够使企业识别出优秀员工，从而有助于企业综合调动各种资源来留住、开发以及激励这批对组织做出重要贡献的人。另一方面，强制分布法能够帮助绩效一般尤其是绩效较差的员工认识到自己的绩效在企业中所处的相对位置，更加客观地看待自身的优点与不足。这样，企业通过强制分布法向员工传递了绩效为本、尊重人才的理念，创造出一种压力和竞争机制，从而最终形成一种高投入、高产出、高回报的高绩效文化。在这种文化中，低绩效和不胜任工作的情况是不能被容忍的，员工必须不断提高自己的能力和对组织的贡献度。显然，这种企业文化对于企业的战略实现以及可持续发展都是至关重要的。 强制分布法的“爱”—— 对员工的个性化培养 强制分布法有利于识别并区分人才。人才是企业宝贵的人力资源，有研究表明，企业中高绩效员工对组织的贡献度远远超过普通员工，这种差距能够达到2倍以上，在部分领域甚至能够达到8倍。吸引他们继续留在企业中并为企业做出更大的贡献，对任何企业来说都是至关重要的。那么，吸引和留住人才的关键是什么？从人性的角度出发，人才往往比普通员工更加需要公平的认可与回报，他们不希望自己的贡献被埋没、希望得到应有的认可和回报。绩效考核就是衡量并发现人才的重要途径。然而，一个很常见的现象是，在政府和企事业单位中，由于主观和客观等方面的因素，普遍存在着绩效考核和稀泥、平均化、轮流坐庄的现象。绩效考核中存在宽大化误差、居中趋势误差以及严格化误差，都会在很大程度上影响绩效考核结果的有效性及其在员工心目中的公平性，因为这种分布误差会导致组织对高绩效员工和低绩效员工缺乏区分，从而破坏绩效管理的基础。强制分布法要求管理者按照既定比例对员工进行等级排序，区别员工对组织的不同贡献，是克服宽大化误差等最有效的方法，也是识别高绩效员工的可靠工具。因此，强制分布法的一个重要功能就是挖掘和展示出对于企业做出大量贡献的高绩效员工。 强制分布法有利于个性化地激励与培养人才。通过强制分布法明确区分了不同绩效水平的员工之后，企业就能够做出有针对性的人力资源管理决策，从而提高员工和企业绩效。对于高绩效员工，根据其对企业的期望或心理预期，综合采取提高基本薪酬、发放奖金、晋升职位、股权激励等各种措施（经济性报酬和非经济性报酬）认可其贡献。特别是在薪酬、奖金方面，把他们和绩效一般、绩效较差员工之间的差距适当拉开。另外，还可以通过提供富有挑战性的职位安排和导师指导计划等锻炼他们的多种能力，促进他们的全面成长和发展。对于绩效一般的员工，则可以帮助他们在进行自我分析的基础上，选择合适的培训项目开发自身优势，以改进自身的不足并发展新的能力。对于绩效等级最低的员工，则应当与员工达成共识，确定员工应当在既定的时间范围内改进哪些具体的技能、行为和结果，并且在员工进步的过程中对他们提供充分的培训以及及时的反馈，同时考虑通过调整职位，使员工的技能与职位之间实现更好的匹配，从而通过多种方式督促和引导这些员工尽快成长、提升自己的绩效水平。 如何恰当地运用强制分布法 1.建立并培育高绩效的企业文化 在企业管理实践中，企业领导和管理者往往非常注重向员工灌输“企业是我家”的理念。这种单方面的宣传不仅是不够的，而且可能是有害的。作为市场中的经济性组织，企业的性质与功能和亲情性的家庭是不一样的。企业首先保证自己的生存与发展，才能够为员工提供“温暖”。而只有每个员工不懈的努力、在本职岗位上实现高绩效，才能为组织不断实现目标带来源源不竭的能量。也正因为如此，企业在管理过程中，对待具体的工作、绩效问题要严肃认真，体现出足够的威严与魄力。一方面，企业要通过宣传、企业文化的建设等措施，使得员工形成恰当的心理契约，意识到自己实现高绩效对企业、对自己的重要意义；另一方面，企业要通过实际的管理措施和机制，公平地认可并激励高绩效员工，使得高绩效文化得以落地并深入人心。总之，追求高绩效的企业文化是推行强制分布法的重要环境基础，人人重视绩效，才有可能接受并认可强制分布法的做法。 2．突出强制分布法的人才培养和开发功能。 强制分布法应该具备这样的特征：主要用于开发目的而非管理目的；对绩效等级最低的那些员工处理不过于严厉；考核者向被考核员工提供较高频率的反馈等等。也就是说，在强制分布法“威严”的外表下，要有对员工培养、开发的“温情”内核。强制分布法更重要的内涵是，有针对性地对三种不同员工，采取个性化的人力资源管理措施，帮助其保持并提高绩效。前文所提到的管理者根据员工的绩效水平所量身定做各种管理和培训开发活动，都需要企业建立起相应的配套制度支撑，如培训与开发、员工职业生涯规划、薪酬管理等制度，从而形成完备的制度体系。从某种程度上来说，这些方面的工作其实比强制分布法本身更为重要，也更加考验企业的耐心和体现企业的管理水平。事实上，通用电气公司的强制分布法就是与其举世闻名的管理技能和领导力开发计划以及中高层管理人员继任计划紧密联系在一起的，可以说强制分布法在通用电气公司中只是范围更大的开发和管理系统中的一种有效的分类工具。也正因为如此，通用电气公司才能成为美国“CEO的摇篮” |
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