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稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次，他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，这样说到：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的附加价值来表达绩效，某个阿米巴单位时间创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。” 这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢？ 首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。其次，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此，企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话，就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确的评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。第三，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的，并深知物质刺激的有效性，往往甚为慷慨。有一次，他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成，全员都去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游了。还有，20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫为了应对危机，说服工会冻结全员加薪，到了一年半后（1975年），景气恢复，稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上，又多加了一个月奖金；1976年3月时，又另外支付了一个月的临时奖金，把员工之前的损失连本带利补回去。 从以上我们可以看出，即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家，也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工，经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。 对于任何企业而言，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一，足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营，展开阿米巴经营激励机制的设计时，务必要结合中国国情，结合本企业的实际情况活用！不可东施效颦，生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式，而是要透过方法看到背后的本质。最后强调：“企业激励机制的设计，应该以促进人才培养，激发员工潜能与智慧为原则，必须在'公平、公正、公开'的经营平台上，构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统，构筑起激动人心的激励机制。 阿米巴经营五大核心价值 1建立经营哲学 通过企业文化重塑为组织注入敬天爱人之魂、利事利他之心，用文化经营人心； 2划小业务单元 通过量化分权与独立核算建立盈利性组织，让员工自主经营，人人都是CEO; 3推进经营分析 通过经营会计快速完成业绩改善循环，让员工都懂得“日事日毕，日清日高”; 4设计定价模式 通过内部市场价格体系，由外向内陆传递市场压力，让员工懂得“多劳多得”; 5重塑分配机制 通过“人、单、酬合一”模式核算每个人的收益，用“最少的人，做最多的事”！
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