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一、我国煤炭大集团发展状况的简析 我国煤炭企业经过近十年的快速发展，当前煤炭企业结构及发展状态：一是煤炭企业尤其是大型煤炭集团的规模迅速扩大；二是企业内部出现煤炭产业与数个非煤产业并存的产业多元格局；三是形成国有独资和多方投资结合产权多元的企业；四是多数煤炭企业尤其是大型煤炭企业己经走出本区、本部生产经营的圈子，实现跨地区、跨省区、跨国经营。煤炭企业传统管理体制及管理方式己远远不适应企业的现实状况了。主要表现：一是组织管理体制设置不合理；二是各层职能划分界是不明确、不适当；三是工作流程不顺畅；四是管理人员思想观念、业务素质不适应等，这种情况必将影响和制约煤炭企业的快速高效发展。 二、关于企业管理体制概念的认识 企业管理体制是一个组合概念。所谓企业管理，指通过对企业内部各种生产要素进行计划、组织、控制、协调，优化资源分配，从而实现组织目标的企业行为。所谓管理体制，指组织框架，包括五方面内容：一是上下层次的总体组织框架；二是集团公司总部的法人治理结构；三是总部职能部门的组织架构；四是上下单位、治理结构、职能部门各层面的权责界定与职能划分；五是组织架构的运行机制、运作流程。企业管理体制指承担并完成企业使命的组织体制及运行机制，它包含组织框架、责任制度、运行机制三方面的基本要素，三者有机结合，缺一不可。 三、企业管理体制创新的主体内涵 企业管理体制创新，重点在"创新"上，就是适应内外部形势变化要求，及时、适度地对原企业管理体制进行调整、改造、改革和创新（包括机构调整和权责、职能的重新划分调整，运行流程、运作程序的重新设计等），以创造出更加适应企业发展的管理体制和运行机制。 (一)企业管理体制的主要模式。当前国内外企业中，典型的管理体制模式主要有：直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制。它们各有其优缺点和适用范围。 (二)企业管理体制呈现的新特点。企业管理体制随着企业规模的发展壮大与企业外部环境而不断调整更新。起初企业刚创建时，一般采用直线职能制，当企业在完成资本原始积累后，一般都要通过横向或纵向购并，实现规模扩张、地域扩展、垂直一体化和经营多元化，当实行多元化经营后，直线职能型结构就难以适应，这样事业部、母子公司制就应运而生了。几种典型的管理体制模式相继出现后，随着时代的发展，企业管理体制仍在不断创新变化，出现了一些新的特点。 上世纪80年代以来，为适应经济全球化、信息化的新形势，以提高企业反应能力，节约管理成本，减少管理层次为特点的扁平化组织结构，成为探索方向，虚拟组织、矩阵、网络组织结构广为采用。国际上，企业的管理体制呈现出更加复杂、混合形态的特点。国内，企业的组织结构呈现复杂多元和过渡特点。多数企业集团以"以母子公司制为基础，同时存在事业部或直线职能单元，并或多或少地保留着一些计划经济时期的管理体制痕迹"。 三、煤炭大集团管理体制创新的内在要求 煤炭大集团要进行管理体制创新必须明白其本质目标、主要支撑点、适应评价要求和思路方法，这些虽然理性了一些，但却是必须认识和了解的，否则，就会处于盲目创新状态。 (一)管理体制创新的根本要求：企业的生产关系要适应和服务于生产力发展，这是企业体制创新的最根本要求和总的目标。 (二)体制创新的两个支点。管理体制创新的两个重要支点是： 支点一，管理体制要适应和服务于于企业的现实生产力(产业布局、经营规模、区域分布、业务特点等)状况及其发展的需要； 支点二，管理体制要服务和支持于企业未来发展战略(战略价值、战略方向、结构优化、资源配置等)的需要。 在企业管理体制创新中要很好的把适应现实和服务于未来协调统一起来，做到管理体制既能满足服务现实企业生产力需要，又能支持和服务发展战略。这是企业管理体制创新所应认知的两个基本要求。 (三)体制创新的"四性"要求 管理体制创新要体现"四性"要求是： 一是适应性。必须立足于企业实际（现实和战略）需要。 二是认同性。企业管理体制无所谓先进与落后之分，关键要适应生产力发展，能得到管理人员与职工的认知和认同。 三是操作性。各层面、各类人员在各个阶段、各个环节、各个层面能够实施操作，而且上下关系比较顺畅。 四是实效性。管理体制创新要能为企业的决策、经营、管理、日常运作带来效率和效益。 四、设计企业管理体制的思路与方法 (一)关于大型企业管理体制的层次结构的确定：按功能划分，有的企业分为决策中心、利润中心、成本中心三个层次；也有的企业为两层，一层为决策中心，一层为利润中心和成本中心的混合。 (二)关于单个企业的确定：按产业（产品）、业务性质确定，一个基层实体企业应集中搞单一产业，实行专业化生产。 (三)关于企业或企业集团调整和变革的方法： (四)关于集团总部机关部门的设置思路：即根据煤炭大集团总部管理功能定位来细分明确业务工作任务，以工作任务量来确定职能，以职能确定部门设置和工作人员的定员。具体讲就是依据业务量的类型、大小和现在与未来的变化趋势来决定其机构设置的模块，机构模块决定部门职能的定位，职能部门的定位决定机构的定员。 (五)关于管理体制创新的空间定位评价： 1、在上下之间定位评价上：一是从上边来讲，依据新的功能定位行使权能，对所属企业资产、产业、人员及各类要素资源能控得住、运营得好，同时，要把握好"度"，控放适度；二是从下边来讲，依法享有充分的生产经营自主权，能做企业生产经营必须做的事；三是从上下之间的关系来讲，权责界定要合法合理，清晰，上下顺畅，运作有序、高效。 2、在内外之间定位评价上：一是从适应外部来讲，就是对（市场）信息感应要灵敏，反应快捷，应变迅速，能迅速采取应变措施，保持竞争力，体制精干，运作高效；二是从内部运行来讲，企业内部生产经营要素、各类资源的配置利用要得当而高效，运行机制灵活；三是从内外关系处理方面来讲，外部的变化能够引导内部的资源整合和运营，内部的应变整合要强有力支持外部市场变化的需求。 五、煤炭大集团管理体制模式的选择 目前，大多数煤炭大集团为国有独资或控股的企业，并且其业务庞杂、包罗万象。在管理体制创新的进程中，需要根据内部不同的产业类型设计出相应的管理体制模式： 第一，对主体产业的管理方式：主体产业是集团公司利润的主要来源，总部对其一般实行分公司、事业部或者全资子公司的管理方式，以掌握资源调配和生产经营的充分主动权； 第二，对辅助产业的管理方式：辅助产业为集团公司利润和实现战略目标的有力支撑，对其一般实行控股子公司、参股子公司的管理模式，给予较大生产经营自主权，减少集团决策风险和经营风险； 第三，对后勤业务的管理方式：当前，在国有企业不能有效移交企业办社会相关产业的情况下，后勤业务仍为国有企业的一种过渡性产业。集团公司对其一般采取分公司、事业部或模拟市场运作的管理方式，以方便内部交易，减少运营成本，保证集团利益的最大化； 第四，对新建项目的管理方式：为有效利用外部资源，增强企业经济规模，实现产业扩张和规模经营，对新建项目，一般采取控股子公司，部分采取参股子公司管理形式。如果集团公司实力雄厚，也可采取分公司管理方式。 |
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