EPC总承包的E、P、C三者的辩证融合

从国际工程总承包实践看中国建筑的EPC之路

作者｜李健 邓明胜

EPC自上世纪80年代在国际工程承包市场上兴起后，由于其在目标管理、风险控制等诸多方面的优点而被广泛采用，尤其在大型、复杂、技术难度高、工期要求紧的项目中，正成为一种国际通行的工程总承包模式。本文结合中建海外的EPC实践，通过阿尔及利亚国际机场EPC合同的具体案例，详细地介绍了E、P、C三者的辩证融合关系；并针对中国建筑市场众多长期从事施工总承包业务的建筑施工企业，提出了打造E和P支撑平台，实施EPC工程的具体措施。

EPC，有著作表述为Engineering-Procurement-Construction三者首字母组合，也有的将其表述为Engineer-Procure-Construct，而在FIDIC银皮书中则表述为Engineer、Procure、Construct；中建海外在国际建筑市场历经30多年风风雨雨承揽了大量的EPC项目，根据工程实践体会，本文更倾向采用Engineering-Procuring-Constructing来表述。即：无论E、P还是C，都是一个过程，是眼前正进行的过程，更是将要继续进行下去的过程，而不能仅仅只是停留在一个点或者某些环节是处于一个过程中、某些环节却只是停留在一个点。EPC，三者有一定的顺次发展关系，即：E、P和C；但实施过程中，三者却是密切联系，互为依存，实为一不可分隔的整体。

EPC的实施，是充分利用E的环节，完美地整合P和C的优势，在对工程成本影响力最大的设计阶段系统地完成材料、设备选型和施工工艺、施工机械设备的选择，并将其融入到各项设计工作中，同时也将设计工作融入到P和C的各个环节之中，从而实现在确保建筑功能、建设质量的前提下，高效率、低成本，绿色环保地建造的任务；最终实现业主、承建商（包括分包、分供商等各方）和社会的和谐、共盈之目的。

长期以来，中国有庞大的设计队伍和施工队伍，分别承担着E和C的工作，但C和E却鲜有衔接，既无政策的许可，也少有工程实践；尤其是设计阶段，施工单位几乎没有话语权，只有在建造过程中，如果出现设计无法实施或者材料难以获得时，才商请设计人变更设计，因而完全不能在设计阶段发挥C的优势。至于P，尽管中国有很多材料、设备供应商，但真正组建采购平台的企业却非常罕见，即便组建了，其运行效果也只是简单地满足C的实体材料（机具、设备）需求，并没有显现出对E的支撑作用，还只是停留在起步阶段。

因此，在中国建筑业实施EPC，既需要政策的许可和引导，还需要市场培育，无论是设计院还是施工单位，都要从传统运行方式向EPC模式转变；而采购平台的建设，就更是需要从零做起，也只有将采购平台搭建好后，中国承建商迈进国际建筑市场时，才能真正在EPC项目中发挥应有的优势。

EPC概念及其工作核心

EPC，是一种国际通用的工程总承包模式，自上世纪80年代起在国际工程承包市场上逐渐兴起，主要运用于石油、化工、加工制造、供水、交通运输、电力等技术复杂、投资巨大、设备采购量众多、管理难度奇大的领域。其工作内容包括Engineering（E－设计）、Procuring（P－采购）和Constructing（C－施工）三个部分，即：将工程设计、采购和施工三方面的工作全部委托给一个工程总承包单位去实施或组织实施。EPC则是Engineering-Procuring-Constructing三者首字母的组合，也有的著作将其表述为Engineering-Procurement-Construction或Engineer-Procure-Construct，而在FIDIC银皮书中则将其表述为Engineer、Procure、Construct。微信公众号PPP项目争端解决持续关注工程项目管理实践中的热点问题，欢迎关注交流。

与传统的工程承包模式（比如DBB等）相比，EPC模式不需要等工程设计完成后才开始招标选择施工和材料设备供应单位，当业主的建设意向（意图）确定之后，即可委托给EPC单位来实施。从而由EPC承包商根据合同（业主）要求，围绕建设功能定位，以质量、安全和成本为目标，以进度为主线自行组织工程的设计、采购和施工工作；使传统承发包模式中在采购和施工环节才会遇到的问题能够提前到设计阶段加以考虑，很大程度地消除了设计过程中施工和材料设备供应单位无法参与的弊端，充分整合施工和材料设备供应方的优势，并将其体现在工程设计成果中，从而使得工程能够早日动工并完工投入运行。EPC合同的实施，还同时减少了大量业主对设计与施工单位的协调工作量，也减少了信息传递的途径。因此，EPC模式的工作核心就是发挥总承包商的集成管理优势，最大限度地实现E、P、C各环节的衔接，并尽可能地融合E、P、C各方优势，以优质、安全、高速、低消耗、低成本地实现项目建设功能目标，使业主的项目投资效益最大化，使工程建设各参与方的效益最大化，实现项目建设各参与方双赢、多盈，和谐发展的目的。

中建海外EPC实践历程

中国建筑股份有限公司（以下简称“中建股份”）是由中国建筑工程总公司（以下简称“中建总公司”）整体改制设立，成立于2007.12.10；中建总公司成立于1982年。改革开放后，中建总公司坚持“走出去”战略，20多年来先后在100多个国家和地区承建了5500多项工程，有许多工程已经成为所在国或地区的标志性建筑；累计合同额571亿美元，营业额448亿美元，外派各类管理人员和劳务人员90000余人，现有长期从事海外事业的高级管理和技术人员近6000人；合同额、营业收入和利润总额等在中国对外承包企业中始终保持名列前茅。

目前，中建股份在全球共设有26家分支机构，在30余个国家和地区开展业务，形成了以阿尔及利亚、利比亚为中心的北部非洲市场；以新加坡、越南为中心的东南亚市场；以阿联酋迪拜为中心，包括阿布扎比、卡塔尔、科威特、巴林等在内的中东市场；以刚果（布）、赤道几内亚为主的中部非洲市场；以博茨瓦纳（含南非）为中心，包括安哥拉等的南部非洲市场；以美国为主，包括部分中美和南美的美洲市场；以及包括俄罗斯、哈萨克斯坦等在内，新兴的中亚和东欧市场；形成了较为合理的跨国经营格局。

1999年至2008年，中建海外项目合同额从19.3亿美元上升到近100亿美元，其中2008年受全球金融危机的影响，实现合同额98.5亿美元，2007年实现合同额100.2亿美元（图1）。营业额自1982年的1.2亿美元上升到2008年的63.8亿美元（图2）。但所有这些业务中，绝大多数项目均为房屋建筑工程，并主要为施工合同，部分为D&B合同，少量为EPC合同。

1984年，伊拉克“凯菲尔·西纳菲亚”项目所属的“库发坝”工程是中建海外第一个EPC工程之后又陆续承接了“辛迪亚坝”工程等EPC项目。这期间，正值中建海外业务的起步阶段，大量的精力被用于适应和应对国际建筑市场的考验，因此未能真正体味到EPC模式的优越之处，以及构建应对EPC模式发展的核心竞争力。直到20年后的2004年，以承接阿尔及利亚“瓦里—布迈丁—国际机场”项目为标志，才全面启动了中建海外的EPC工程承包业务。

阿尔及利亚布卖丁国际机场的竞标于2003年底进行，该项目竞标“规则”完全采用欧洲模式，其招标代理、项目监理等全部为欧洲公司，要求全部采用欧洲产品和设备及安装方法；面对强有力的竞争对手和竞争态势，“中国建筑”采取创新经营思维，组建了由国际承包商排名第一、第二的德国豪赫蒂夫、瑞典斯堪斯卡，以及欧洲大型设备供应商为主要成员的投标顾问团，从而在项目设计师、招标代理及实施工程的监理公司全力推荐法国公司的情况下，“中国建筑”最终以商务、技术、材料采购等集成优势一举获胜，赢得了该EPC合同。

在这成功运作信心的鼓舞下，2004年由中建总公司牵头与上海建工集团组成联合体，成功地夺得了当时“世界第一高楼”——上海环球金融中心（合同额达47亿元人民币）的工程总承包合同，在实施过程中，总承包商完成了大量的设计和采购任务。2007年，中建总公司中标了中国企业有史以来合同金额最高（6.21亿欧元）的建筑咨询服务合同——赤道几内亚政府首都“吉博劳行政新城”项目；随后，又中标了近9亿美元的利比亚集规划、设计、采购、施工于一体的10000套政府住房计划；2008年，在利比亚再次中标EPC合同额17.5亿美元的10000套政府住房。从而，使中建的EPC实践迈上了一个新台阶。

EPC合同在阿尔及利亚国际机场的实践

瓦里—布迈丁—国际机场位于阿尔及利亚首都阿尔及尔（ALGER）东20km的达艾贝达（DAR EL BEIDA）地区，距离原有国际航空大楼500m，是接入原有航空设施的第一个工程。建成后的新国际机场计划将承载量的75％用于国际运输、25％用于国内运输。航站楼建筑面积81,800m2，设计规模（客运量）1,000人/小时，年客运量3,000,000人次。项目建成后即为非洲最大的机场，并作为首都阿尔及尔的标志性建筑和阿国与世界各国紧密联系的便捷桥梁与纽带（图3）。

项目采用菲迪克（FIDIC）设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同，固定总价；中建总公司中标后，在实施过程中，主要面临着以下困难：

项目管理人员对机场项目EPC总承包工程的综合管理能力：在国内市场几乎没有EPC机场项目，即便在国际市场，EPC机场项目也并不普遍，因此非常缺乏具有EPC运行经验和综合管理的人才，尤其是对于境外EPC工程，在项目前期设计、规划，后期运营管理等方面均存在着较大的空白。

境外设备、材料采购能力：阿尔及利亚是一个建筑业比较落后的国家，建筑资源缺乏，除了砂、石、水泥、砌块等最基本的建筑材料，其它所有建筑材料都需要进行境外采购；阿尔及利亚北侧濒临地中海，与欧洲隔海相邻，根据合同对材料、设备的技术要求和境外采购成本要求，本工程大部分材料、设备都需要从欧洲采购。

项目设计管理能力：工程设计要求采用欧洲规范，国内设计人员和管理人员对欧洲规范都很陌生，加上语言、设计习惯等各方面的影响，国内的设计单位不具备采用欧洲规范进行国际机场设计的能力，也就是说该工程的设计工作需要组织欧洲设计分包单位来完成；设计是工程总承包的龙头，因此，设计和设计管理方面的工作必须得到高度重视。

施工组织和实施能力：这项工作是中建总公司多年来从事施工总承包工作的优势，应该尽量发挥，以弥补在工程设计和国际采购等方面的不足，但由于合同要求按照欧洲规范要求进行施工，亦提出了较大的挑战。

国际分包采购和控制能力：工程的性质和地理位置决定了项目实施需要在欧洲寻找主要分包商和材料、设备采购（供应）商，在对欧洲市场不熟悉的环境下组织和管理一批陌生的欧洲分包和材料、设备采购（供应）商，有较大的合同风险。

政治影响和工期因素：本工程是阿尔及利亚历史上最大的一个基础设施工程，由交通部直接控制，政治色彩浓厚，备受阿国政府包括交通部长和总统的关注。

工程成本压力：基于市场战略，项目竞标中是依靠低价策略中标，工程成本压力较大。

监理（ADPi）对项目的影响：ADPi在欧洲名声显赫，尤其在机场建设方面，具有机场设计、施工和运营能力；他们作为工程监理，管理的严谨和苛刻在法国为众所周知；从ADPi与业主签订的管理合同分析，他们不仅仅是业主的管理顾问和项目监理，在很大一个程度上近于业主代表的角色；如若处理不当就会严重影响到总承包商在工程实施过程中的话语权。

针对上述影响因素，项目实施过程中聘请了德国HOCHTIEF公司作为项目顾问，协助项目进行分包采购、设计协调及境外材料设备的采购工作。并形成图4所示的项目管理模式。

图4 阿尔及利亚布迈丁国际机场航站楼项目工程总承包管理模式

根据该管理模式，结合工程特点和CSCEC自身情况，组建图5所示的项目组织机构。该组织机构的建立和实施具有下列特点：

图5 阿尔及利亚布迈丁国际机场航站楼项目管理组织机构

OCHTIEF作为顾问公司对项目管理的全面参与：HOCHTIEF顾问公司在项目管理模式中看似一个独立的管理团队，实质上却融入到了项目管理团队中，成为填补项目管理空白的一部分，具体承担了项目设计协调管理、分包采购、境外外资采购等业务，并发挥了重要作用。

按项目实际设立职能部门――责任贯穿始末：将项目划分为若干工程业务单元，强化各单元在施工技术、成本、工期、质量、安全等各方面的责任；业务单元的主要工作由项目副经理负责，协调各业务之间的关系。项目合约、采购、质量、安全等部门是项目的职能部门，为各业务部门提供相关支持，公司职能部门对项目职能部门提供资源支持。

从项目具体情况出发，并鉴于其房屋建筑施工技术难度较小的特点，未设立“技术部”这一国内常见的项目职能部门，相关的设计配合、施工技术、材料选择等传统技术工作由各业务单元责任工程师完成。但依然保持了项目总工程师这一重要但国外却很少设立的职位，然而其工作责任与传统的技术负责人却有着根本的区别，其职责主要包括：设计指导和协调，设备材料选择和确认，施工指导和组织协调，重大施工方案决策和方案审核、项目进度控制和协调、质量计划控制等；基本覆盖设计、采购、技术、计划、成本、质量、工程安全等全部业务，相当于国际承包商通常在项目上设置的项目控制部经理。

设立了虚拟的OPC部门：OPC即组织（ORGANIZE）计划(PLAN)和控制(CONTROL)，是欧洲新兴的项目管理学科，是国际工程总承包企业在工程总承包项目上通常采用的一种项目管理组织形式（按照这种形式，其对应的EPC项目组织机构参见图6所示）。

图6 国际工程EPC项目管理常用组织形式

根据主合同CCTP关于总承包商组织机构建立的专门规定，总承包商应建立OPC管理部。项目OPC相当于项目控制部，类似于于国内“设计-招标-施工”承包模式下业主聘请的项目管理公司。但是，OPC管理对于国内建筑企业和CSCEC是相对陌生的项目管理概念，并没有建立起相应的管理制度和管理办法；因此，并不适合立即投入到该工程的项目管理工作中。为了适应合同条款和学习国际总承包工程的先进管理方法，项目将管理层及顾问公司成员综合后组成了虚拟的OPC部门，也是事实上的项目管理计划、组织、协调、控制核心，以履行合同规定的OPC职责。虚拟OPC部门的建立，使项目管理关系形成了三维空间矩阵管理方式，成为覆盖整个项目管理的控制部门。

组建了项目综合设计室：项目主合同对综合设计室的职责有明确要求，项目综合设计室（即一般项目中所设立的“项目设计部”）既是一个业务单元也是职能单元。业务方面，综合设计室承担着项目设计协调及组织等设计管理工作，组织设计分包完成具体的专业设计任务，完成综合设计并负责图纸送审、发放等设计文件管理工作；职能业务体现在：各设计专业又为相关的业务部门服务，提供设计支持和在技术、采购方面的配合。

综合设计室由OPC的设计协调工程师和项目总工程师控制；各专业设计内部的设计综合由各专业设计参与方完成，总包方协调各专业设计相互之间的设计需求和矛盾；机电综合设计包括电器专业分包、通风空调分包、机场设备各专业分包的设计综合由机电设计公司在欧洲完成；项目建筑设计分包在担负建筑设计任务的同时，在欧洲完成各专业设计包括结构、外装修、机电、机场特殊设备等设计之间的综合。项目综合设计室的主要任务不是在项目现场进行，而是在远离现场的欧洲完成。

成立了项目信息中心：项目信息中心是总包与业主、监理及分包之间重要的信息传递纽带，由计算机软件控制，采用PIP式信息管理形式，由信息工程师负责各项信息的收集和跟踪及管理工作；信息中心主要工作内容为设计文件管理、信息咨询管理、设计变更管理、设备材料送审管理、图纸发放控制管理等。

通过细致策划、严格管理、认真实施，较好地完成了预定目标；赢得了很好的社会效益和经济效益。使阿国政府和人民期盼了二十多年的工程得以建成并良好地运营；建设过程中，总统三次亲临候机楼现场视察并为机场竣工剪彩。机场正式运营后获得阿国自政府到百姓的一致好评，各大媒体从不同的角度进行了报导。

中建总公司在该项目的履约中，较好地积累了成功运行EPC模式的项目管理经验，尤其是在资源匮乏的北非地区引进欧洲分包商参与EPC项目的经验和利用国内低成本的劳动力资源按劳务分包的方式与欧洲分包商的设计、采购、分包相结合的经验；培养了实践EPC工程总承包管理的人才；建立了部分欧洲采购平台和分包采购资源；为类似地区承接EPC工程以及国际机场的建设工作提供了良好的借鉴。

E和P支撑平台建设对EPC合同实施的保障

中国建筑市场长期以来主要采用设计、施工分离的模式，DBB方式遍及各地，施工总承包单位居多，工程总承包单位甚少。即便中国承建商在参与国际建筑市场竞争中获得了EPC或D&B之类的项目，也多是由施工总承包单位出面组织，并在承接后再委托给工程设计单位作为分包来完成设计工作，而较少由工程设计单位组织，承接后再分包给施工单位实际建造。因此，对于施工总承包企业来说，在具备自身C优势的前提下，如何培育E和P的支撑平台，是其参与EPC工程竞争的关键。新施工总承包企业特级资质标准中对工程技术（技术中心、专利、工法等）和设计（具有执业资格的设计人员）等方面的要求，也应该有助于这一目的实现。

将E和P视为实施EPC合同的支撑平台，并不是说C就不重要，而是说有良好的E和P支撑，C就会获得水到渠成的效果。要实现这样的目标要求，作为EPC总承包商必须具备较强的E、P和C方面的能力，或者是具有整合E、P和C资源的能力。EPC项目，不是简单地完成E、P和C工作，自然也就不是简单地组织设计、供应和施工单位聚集在一起开展工作。事实上，在新施工总承包企业特级资质标准出台前，中国已经有300来家施工总承包特级企业，这些企业中，绝大多数都拥有所属的设计院或设计公司，表面上看是具备了E的元素；部分企业还有自己庞大的物资（供应）公司，亦即具备了P的元素；而集团主体本身则是一个巨大的C。

但是，他们却并没有迈进EPC阵营，或者说并没有承接到具有影响力的EPC工程。出现这种现象，最主要的一点就是他们还只是停留在字面的E和P上，仍然还是按照中国传统建筑市场的分工在开展E和P的工作，E和C并不相容，P也只是进行简单的建筑材料供应。E按部就班地根据业主要求和规范、标准之规定设计完成施工图，C的责任就是“按图施工”并完成相应的采购工作；E所开展的工作很少考虑C的因素，C也不可能事先介入E的工作，P则更是远远地游离于E和C的组合之外，完全不能形成E和P的支撑平台。

E作为支撑平台的标志体现在以下方面：能很好地领会业主意图，并将项目建设功能的各项要求体现在设计文件（图纸）上；熟悉项目所在地文化、风俗习惯和国家（行业）标准、规范，按此设计形成的各类图纸能够顺利地通过各种审批要求；整合P的资源，确保设计选用的各种材料、设备能够满足建设功能、质量的要求和造价控制、施工进度的需求；整合C的资源，用C的优势去实现设计特色创意的需求，用C的优势去体现降低造价、加快进度、确保质量的需求和确保E阶段所形成的各类图纸均能够得以顺利实施；全面控制建造速度，按照建设进度要求，统筹兼顾、适时提供施工所需的相应图纸，实现设计、采购和施工过程间最大可能的搭接，有效地压缩施工工期，确保项目投资尽快发挥效用。

P作为支撑平台的标志体现在以下方面：拥有尽可能多的材料、设备资源或其供应资源，或能尽快地组织各类材料、设备资源，以满足E的设计需求（技术参数指标、功能指标、价格优势等）和C的建造需求（原材料和设备质量、进场速度、进入工地成本等）；能够作为各类（尽可能多的）知名品牌材料、设备生产（制造）厂家的代理，确保从P处获得同等优质品牌的材料、设备比直接从其生产（制造）厂家获得的该类材料、设备具有更优的价格和时间优势；根据市场发展需求，以P从E和C处获得的更具前瞻性的市场信息去引导材料、设备生产（制造）方向，为新一轮的EPC竞争奠定基础；拥有集E、C和各材料、设备生产（制造）厂商以及运输、仓储环节资源为一体的强大的“物资采、供、销信息平台”，以“零转运”、“零库存”为目标去组织材料、设备对施工现场的供应，最大限度地减少从生产（制造）厂房到工地实际运用（安装）的中间环节，尽可能地减少其周转损耗和中转费用。

很显然，当具有如此标志的E和P支撑平台诞生后，参与EPC项目的竞争力度将会大大加强；但是，要建立该等支撑平台，亦非一蹴而就的事情。对于众多具有C优势的各类特级施工企业，理当作为实践EPC模式的先锋，利用自身C的优势和现有工程设计、物资供应方面的资源，逐步建立起自身的E和P支撑平台，或者通过整合社会资源，逐步形成具有集成优势的E和P支撑平台。根据中建海外EPC历程的实践，关于如何建立E和P的支撑平台，有如下建议：

有选择性地组建即将参与并驾驭EPC工程的工作团队，尤其是能控制EPC实施风险的工作团队，熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度；若计划参与国际工程EPC项目竞争，尚应有选择地准备好对拟参与国或地区的专项准备，比如规范、标准、风俗习惯、地方资源的收集、研究、学习等；

根据企业自身的C优势和能驾驭EPC工程的工作团队情况，有选择性地承接相应的或小规模的EPC工程，通过工程实践进一步巩固和扩大能驾驭EPC工程的工作团队并培养和锻炼具备相关能力的各类专业技术骨干；

将自有工程设计资源或引进的工程设计资源按照EPC运行流程及国际惯例常规做法进行改进，尤其在工作流程、服务对象、设计内容和思想观念等方面与国内现行做法相比都有较大的不同，不能简单地安排或分包给一个有设计能力的设计单位按照国内习惯去完成EPC工程中属于E的工作职责（内容）；

将已承接过具有国际性质的施工总承包或D&B工程中承包单位所从事的深化设计或工程设计经验引进到EPC工程实施过程中，以“主人翁”的姿态主动地协助或以总承包管理者的角色组织协调设计者进入EPC之E的运行轨道，图8是中建海外在实施一个极其复杂的D&B工程（卡塔尔多哈高层办公楼）时针对其斜柱交叉结构（图7）的工程设计所形成的E和C的交互工作流程，从中可见其与国内工程设计在流程方面具有较大的不同；

将自有物资采购资源按照EPC运行流程及国际惯例常规做法进行改进，逐步形成P支撑平台，并根据所掌握的材料、设备等资源，主动地引导设计和业主选用或通过E支撑平台发挥作用，以及按照所掌握的市场资源，反向引导材料、设备生产（制造）厂家生产（制造）新型材料、设备。

图7 卡塔尔多哈高层办公楼斜柱交叉结构节点设计E和C的衔接（案例）

图8 一个可供EPC项目管理借鉴的工程设计（局部）流程（案例）

通过采取此类措施，形成以E为龙头、进度控制为主线，完美地整合P和C的优势后分期、分批提交能获得业主及其顾问工程师批准的工程设计图纸；在对工程成本影响力最大的设计阶段系统地完成材料、设备选型和施工工艺、施工机械设备的选择，并将其融入到各项设计工作中，同时也将设计工作融入到P和C的各个环节之中，从而实现在确保建筑功能、建设质量的前提下，高效率、低成本，绿色环保地建造的任务；最终实现业主、承建商（包括分包、分供商等各方）和社会的和谐、共赢之目的。

中国建筑EPC实践的再思考

为推动工程总承包工作，住房和城乡建设部于2008年启动了“建筑工程设计施工协作与监管机制研究”课题，中建总公司有幸参与其中，工作成果表明：

现阶段和之前相当长的时期内，中国有庞大的设计和施工队伍，分别承担着E和C的工作，但C和E却鲜有衔接，既无政策许可，也少有工程实践；尤其是设计阶段，施工单位几乎没有话语权，只有在建造过程中，如果出现设计做法无法实施或者材料难以获得时，才商请设计人变更设计，因而完全不能在设计阶段发挥C的优势。至于P，尽管中国有很多材料、设备供应商，但真正组建了采购平台的企业却非常罕见，即便组建了，其运行效果也只是简单地满足C的实体材料（机具、设备）需求，并没有显现出对E的支撑作用，还只是停留在起步阶段。

因此，在中国建筑实施EPC，既需要政策的许可和引导，还需要市场培育，无论是设计院还是施工单位，都要从传统运行方式向EPC模式转变；而采购平台的建设，就更是需要从零做起，也只有将采购平台搭建好后，中国承建商迈进国际建筑市场时，才能真正在EPC项目中发挥应有的优势。

（来源：中国工程项目管理网）