号码公司EPC管理之探究

摘要：近年来，中建八局第二建设有限公司践行新发展理念，贯彻落实国家及各省市建筑业改革发展要求，将EPC管理作为落实国企改革三年行动的重要着力点和实现公司发展提档升级的重要举措，全力提升全产业链综合能力、做强产业链“链长”，在“由施工总承包向工程总承包转型”战略引领下，EPC管理能力持续提升。本文以中建八局二公司EPC总承包管理能力创新提升为中心，从体系、制度、人才建设，以及设计、商务招采、施工等全过程专业能力提升四个维度，探究了中建八局二公司在EPC管理方向的经验成果，并进一步认为，EPC能力已成为新常态下建筑企业的核心竞争力，持续提升EPC总承包管理能力是建筑行业的变革导向和必然需要。

中建八局第二建设有限公司是位列世界500强企业第13位的中国建筑股份有限公司的三级子公司，是中国建筑第八工程局有限公司法人独资的国有大型骨干施工企业，公司主要经济指标平均增速连续5年保持30%以上，连续多年保持中建集团号码公司前3强，位列山东省百强企业和山东省建筑业前5强，公司“最具价值创造力的城市建设综合服务商”的企业愿景初具雏形。

近年来，公司落实行业要求，以提升全产业链综合能力、做强产业链“链长”为目的，聚焦EPC管理“531”发展核心目标（即形成EPC管理五项一流能力、建设三个EPC集成平台、打造一个EPC特色品牌），在“由施工总承包向工程总承包转型”的战略引领下，打造了“八局二特色EPC管理模式”，EPC管理逐步成为公司高质量发展的新引擎。EPC项目合同额由2018年的190亿元增长至2020年的430亿元，年合同额占比达到40%以上。公司在建EPC项目93个，累计合同额820亿元，其中45个为公司自主设计。

前海国际会议中心

一、推进体系融合，实现管理服务“全周期”

公司开展“EPC三年行动”，以设计为主线，以“一院一部”（即设计院、EPC管理部）为纽带，上下联动、横向协同，打造集前端设计、高端设备采购、过程施工建造等项目全生命周期、全产业链的EPC管理体系。

组建自有设计院，发挥设计全面引领作用。公司2017年成立设计院，拥有建筑工程、人防、市政3项设计甲级资质，岩土工程设计乙级资质，设有规划、建筑、市政、景观园林等10个专业，专业配套齐全，技术实力雄厚，具备为客户提供高质量全过程咨询服务的能力。

成立EPC管理部，发挥系统粘合作用。EPC管理部从设计源头进行把控，建立健全设计管理体系，确保设计管理水平的先进性和成长性；完善EPC项目管理体系，统筹管理EPC项目设计、商务、报批报建等工作；梳理设计、采购、施工过程中的关键管理要素及配合模式，在工作前置上下功夫，形成标准化的高效建造方法，保障完美履约。

设立两级采购中心，全面实施供应链管理。公司2019年成立专业化采购团队，实行物资招采全流程管理；设立公司、分公司两级采购中心，制定与设计管理相融合的采购制度，完善采购管理流程，提高采购管理效率。

成立EPC管理专业委员会，引领行业。举办EPC管理论坛，邀请中国工程院院士、中国勘察设计协会、山东省和济南市住房和城乡建设厅领导参会，并由二公司牵头成立济南市勘察设计协会EPC管理专业委员会，为政府、专家、设计与建设企业架设联姻合作的桥梁，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合。

中建八局建筑科技（山东）有限公司产业园区

二、推进专业融合，实现管理能力“全专业”

公司持续健全总承包系统化集成，将设计、安装、装饰、智能等各专业融入总承包一体化机制内。

装饰公司经过近30年持续深耕，形成了基础设施、文体场馆、会展机场、文教卫生、酒店办公、环保水务、城市更新等多领域装饰装修齐头并进的发展格局，并不断向环保治理、展览展陈、装饰工程装配式、安装末端配套等业务拓展。

安装公司通过技术深耕引领高质量发展，培育了机电高效建造技术、BIM 装配式机房、装配式管道一体化支撑体系、支撑吊装一体化等一系列成套的装配式施工技术，拥有丰富的大型机电总承包工程管理经验。

建立中建八局首个智能化公司,以智慧城市、智慧建筑、夜景照明、剧场会议项目的规划设计与实施为核心，培育形成智慧园区、智慧场馆、智慧办公、智慧医疗、智慧校园、智慧酒店、智慧交通、智慧文旅、智慧运维、智慧建造等多领域的成套技术，可提供智慧实用、体验最优的一站式服务。

首个专业类装配式建筑科技产业园和首个苗木基地，“自主设计、部品加工、全专业施工”的一体化产业链进一步完善、提升，产业上下游彻底贯通，专业一体化配套和协同能力大幅提升，为EPC管理提供了强有力的设计和专业支撑。

山东第一医科大学济南主校区

 山东第一医科大学济南主校区总承包项目，为省市重点项目，总建筑面积90万平方米，占地面积大，建筑单体多，公司充分发挥设计引领、区域联采、高效建造的优势，在中标一周时间内，组织召开规划研讨会，根据项目建设时序及土地拆迁征收进展，对建设用地规划许可、土地划拨等报批报建手续，制定了统筹考虑、分期报批对策，高质量完成用地范围内工程的融资、勘察、设计、采购、施工、移交等全过程工程总承包，为济南“西兴”贡献力量。

树兰（济南）国际医院项目

树兰（济南）国际医院总承包项目，属三级甲等医院，总建筑面积34万平方米，是一个医教研一体化综合性医疗服务集群，仅对外分包医疗专项就有15个，公司首创“带方案招标”，将先进的施工工艺和高效的施工组织方案融入设计，通过设计引领、协同策划、统筹管理、整合资源，最大限度地协同不同专业、不同分包厂商之间的设计、采购与施工，减少矛盾冲突，降低后期拆改，节约社会资源，推动济南医疗卫生事业发展，建设国际医疗康养名城。

三、推进制度融合，实现管理方法“全覆盖”

公司不断完善EPC各项制度建设，将项目决策、设计、建造、交付阶段的管理内容流程化和标准化，将设计、造价、报建、计划等管理工作模块化、清单化，形成完备的管理方法和工具。

推进标准化建设。发布《建筑工程标准化做法》，组织编制了主体结构、装饰装修、机电安装等工程质量标准化系列做法，为EPC项目的设计、施工、采购等不同阶段的融合推进，提供了统一的标准化基础，防治质量通病，全面提高工程品质；建立《限额设计参数指标库》，明确了各专业设计参数的合理取值，保证了EPC项目设计阶段的安全性、功能性、统一性，保障了以“成本限额、品质保障”为目标的设计方案的实现；推行《技术规格说明书》，进一步明确设备参数技术规格的标准及内容，从设计参数上进行系统工艺优化，在采购上进行设备优选组合，合理打破小行业垄断，满足客户功能要求，保障工程品质。

推进流程化建设。发布《总承包管理一体化管理办法》，将装饰、安装、智能等公司专业管理人员深度融合到项目总承包管理组织架构中，全面建立专业集成、界面清晰、责权利明确、管理高效的“八局二”总承包管理模式，充分发挥公司全产业链优势，提升一体化管理能力、激活专业潜能。

推进制度化建设。发布《加强EPC项目管理的指导意见》，对公司EPC项目管理中的投标、超前策划、项目履约、复盘总结、考核评价等9个阶段作出具体要求，明确管理责任，提升EPC项目价值创造力。

山东国际会展中心

四、推进技术融合，实现管理行为“全联动”

公司充分发挥设计管理的全过程服务引领能力，聚焦优势培育、设计引领、高效采购、专业发展，促进设计和市场、招采、技术和履约等方面深度融合。

全面提升设计引领水平，发挥前端效能。公司设计院紧扣工程总承包企业设计院战略定位，打造全专业、全方位、全流程“一站式”综合服务。以“整体统筹”实现“客户体验最优”。公司设计院联合技术系统、生产系统，以设计与施工融合为切入点，着手打造“八局二”特色的高质量工业化建造体系，深化设计的系统性研究，保持良好的客户体验；以“原创设计”实现“客户服务精准”。在前期设计规划中，建筑、规划、景观、室内四个专业齐头并进，相互融合，做到全方位表达方案；重点发展原创设计，将业主的需求全面、完成、精细地体现在设计图中，以最优的方案设计助力公司高端营销。

塑强商务招采管理能力，完善管控水平。公司站在客户的角度充分考虑工程的合理性及价值性，科学确定项目各部分成本，追求客户的价值最大化。公司EPC管理部负责审核项目概算、预算，为客户进行前期成本控制；公司设计院在设计过程中，通过含量检查、成本管控等，确保实现限额设计，为客户提供最高性价比的建筑产品。

打造高效建造硬实力，保障履约能力。公司持续开展“完善总承包管理体系、推进制度建设能力提升、提升质量管理能力、强化履约过程管控、加强生态环保治理、规范分包及劳务管理”等专项治理，确保基础管理扎实有效，提升EPC 项目完美履约能力；以绿色施工和智慧建造为抓手，打造区域性标杆工程，促进管理品质提升。

河南省高级人民法院审判法庭

五、推进人才融合，实现管理队伍“全方面”

公司坚持既要有精通业务的专才，又要有统筹全局的全才，提出了EPC管理“十百千”培养计划，即每年培育十个以上公司级EPC 示范项目、培养百名 EPC 管理骨干、培训千人次 EPC 管理人员，打造高端复合型EPC管理人才队伍，为EPC管理提供人才保证。

选用人才是源头。通过社招、校招，加大人才引进力度，满足EPC业务发展需要；对现有项目管理人员有效遴选，建立针对项目管理人员的职业发展通道，鼓励专业技术人员向管理复合型人才发展，完善EPC项目管理人才资源库，力争3年培养100 名 EPC项目管理复合型人才。

管培并重是关键。承办局级EPC管理论坛，组织EPC管理业务培训，覆盖400余名项目经理、商务经理，切实提高EPC项目管理人员的理论和实践能力；以复盘实现“经验萃取”，EPC项目复盘机制常态化，深入总结好经验和好做法，固化成果、推广应用。

梯队建设是保障。建立基于岗位的能力素质模型，加强EPC管理的后备干部队伍建设，定向重点培养，发挥标杆带动作用，构建可持续的EPC管理人才梯队。

EPC管理符合工程建设的客观规律，有利于设计、采购、施工的深度融合，有利于实现工程建设项目利益和价值最大化。中建八局二公司坚定不移贯彻新发展理念，积极把握建筑业发展变革的新机遇、新空间，聚焦“EPC管理提升”，全面塑强EPC管理能力，激发EPC价值创造，把握发展机遇，勇立行业潮头，希望助推建筑行业朝着更加创新、协调、绿色、开放、共享的方向前进，助力建筑行业实现高质量发展。

作者:李少华 中建八局二公司党委书记、董事长 

原标题：中建八局二公司EPC管理之探究

各有关单位：

      2017年国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）提出完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包。近年来，住房和城乡建设部先后发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》《建设项目工程总承包合同（示范文本）》等文件加快部署。各地也进行了大量的EPC工程总承包实践，实践中发现采用EPC模式，对工程项目进行合理规划和管理，对减少工程建设繁杂的手续，合理控制投资，保证工程质量和安全等有着积极的作用。实践中也面临一些新问题、新情况，有待探索和解决，如“联合体”管控、HSE管理以及BIM、装配式、信息化监管和全过程工程咨询等新技术、新政策对EPC工程总承包带来的影响。

       为帮助政府相关部门、业主单位、设计单位、施工单位、咨询单位等相关人员学习理解EPC工程总承包系列规范、行业政策，全面提升EPC项目全过程一体化实战管理与风险管控水平，加强EPC人才队伍建设，完善工程建设组织模式，促进建筑业高质量发展。我会决定举办“建筑业改革背景下EPC工程总承包全过程管控重点、难点应对与全过程工程咨询实战型高级研讨班”。本次培训班由北京中建科信信息咨询中心承办，请各单位积极组织本单位及相关人员参加。现将有关事宜通知如下：

培训内容

（一）EPC工程总承包最新政策解读

1.《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》解读及应用；

2.住建部新版《建设项目工程总承包合同示范文本》解读及应用；

3.房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）解读及应用。

（二）工程总承包项目管理全流程实践

1.国内外EPC总承包项目管理发展趋势；

2.工程总承包主要模式适用的项目类型及特点；

3.工程总承包项目各相关方职责与工作界面；

4.工程总承包项目管理流程及管控要点；

5.工程总承包项目决策阶段的管理（包括招标管理）；

6.工程总承包项目启动、策划阶段管控要点；

7.工程总承包项目勘察设计阶段的管控要点；

8.工程总承包项目采购阶段的管控要点；

9.工程总承包项目施工、试运行阶段的管控要点；

10.工程总承包项目收尾及关闭、移交阶段的管理；

11.联合体实施工程总承包的风险应对；

12.工程总承包相关问题解答。

（三）工程总承包招投标常见问题解析及法律风险管控实务

1.项目立项可研批复阶段的工程总承包发包可否允许；

2.必须招标项目采用工程总承包可否直接发包；

3.工程总承包商的资质要求能否放宽；

4.工程总承包能否采用固定总价之外的计价方式；

5.前期设计服务企业是否可以参加工程总承包的投标；

6.邀约与承诺在工程招投标过程中的理解与作用；

7.子公司、分公司使用母公司资质投标法律责任认定；

8.招标文件、投标文件、中标文件、工程合同在招投标过程中的效力的认定及法律原则；

9.EPC项目竣工结算管控引导下的招投标策划；

10.工程量清单错误责任归属；

11.中标价外设置优惠条件法律效力认定；

12.EPC项目招标案例分析。

（四）工程总承包合同核心风险识别与防范

1.EPC工程总承包合同的风险分配；

2.EPC工程总承包合同及联合体合同的起草；

3.EPC工程总承包合同条件的适用；

4.EPC工程总承包合同的核心风险识别与防范；

5.EPC总承包工程设计项目管理的难点；

6.工程总承包招标与投标、中标后开工前合同条款审核；

7.合同谈判策略及风险关注要点；

8.发包、专业发包、分包阶段合同风险识别防范；

9.EPC履约工期风险和风险控制；

10.工程总承包（EPC）工程变更、索赔技巧与风险控制；

11.工程总承包项目税务风险及防范措施；

12.EPC工程总承包合同实施典型案例分析。

（五）EPC工程索赔重点与难点应对

1.工程索赔的合法性基础；

2.工程索赔与概算控制机制安排；

3.可能引发索赔的15个亮点；

4.16项能够佐证索赔事件发生的证据固定；

5.构成索赔证据链关键要素；

6.突发性索赔谈判“敞口”的运用；

7.预案索赔设计构思；

8.索赔额在工程结算中的运用；

9.索赔过程中反索赔的防范关键点。

（六）EPC工程合同外争议处理

1.“估算控概算、概算控预算”原则在EPC项目中的适用；

2.估算价、预算价、概算价、拦标价、中标价、合同价、结算价、决算价在EPC合同体系中的作用与效力；

3.EPC合同工程范围条款约定不明结算规则；

4.竣工图中未反映的工程变更确定方式；

5.EPC合同工程范围之外工程确定原则；

6.EPC项目结算超概算部分合法性认定原则及救济方式；

7.业主单位防范EPC总包超概算措施安排；

8.EPC合同终止工程范围、内容界定方式与救济。

（七）EPC工程计量要点

1.竣工图与合同清单冲突结算依据的认定；

2.竣工图与工程现场实物不同结算依据认定；

3.工程签证单代签法律效力的认定；

4.工程签证单拒签的救济方法；

5.工程量确认法律性文件梳理；

6.工程量变更突破概算应对方式；

7.工程变更与违约行为的区别；

8.承包商拒绝工程变更法律安排。

（八）EPC工程结算实务

1.建设工程结算新规则；

2.工程结算、期中结算、终止结算、竣工结算的区别；

3.期中结算法律性质分析；

4.竣工结算所涉内容界定；

5.工程结算所依据的法律性文件甄别与把控；

6.尚未进行工程结算，业主已经使用建筑物应对策略；

7.挂靠人与被挂靠人之间工程款结算责任承担；

8.多份施工合同均无效工程结算依据确定原则；

9.“权利可以放弃、义务必须履行”司法原则在工程竣工结算中的运用。

（九）全过程工程咨询介绍

1.《全过程工程咨询服务管理标准》（征求意见稿）解读；

2.全过程工程咨询的招标；

3.全过程工程咨询的服务范围；

4.全过程工程咨询的组织；

5.全过程工程咨询服务管理策划；

6.项目决策阶段的咨询服务；

7.勘察设计阶段的咨询服务；

8.招标采购阶段的咨询服务

9.工程施工阶段的咨询服务；

10.竣工验收阶段的咨询服务；

11.项目运营维护阶段的咨询服务；

12.全过程咨询服务的数字化管理。

（十）《全过程工程咨询服务合同示范文本》（征求意见稿）解读

1.合同协议书主要内容：项目概况、服务范围、委托人代表与咨询项目总负责人、服务范围、服务期限及合同文件组成;

2.通用合同条件关于一般规定、委托人、咨询人、服务要求和服务成果、进度计划、延误和暂停、服务费用和支付、变更和服务费用调整、知识产权、保险、不可抗力、违约责任、合同解除及争议解决等规定解读;

3.专用合同条件关于：服务要求和服务成果、进度计划、延误和暂停、服务费用和支付、变更和服务费用调整以及知识产权等有关规定。

培训对象

各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心,各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员,各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。

拟邀专家

拟邀请国家发改委、住建部、财政部财政科学研究院、清华大学、中国对外工程承包商会、大型央企高层领导及具有项目管理丰富经验的实战专家现场授课，结合经典实例分析，并进行现场答疑和互动交流。

时间地点

2021年12月24日--12月28日  海口市（24日全天报到）

2022年01月14日--01月18日  成都市（14日全天报到）

收费标准

A.2980元/人（含培训费、资料费、电子课件、场地、培训期间午餐），住宿统一安排，费用自理。

B.3980元/人（含证书、培训费、资料费、电子课件、场地、会议期间午餐），住宿统一安排，费用自理。

C.5980元/人（含证书、培训费、资料费、电子课件、场地、会议期间食宿、交流等）。

备注：1.不参加线下培训，单独参加线上培训，考试成绩合格发《工程总包项目经理》、《合同经理》或《设计经理》证书。2800元/人。2.企业事业单位内训、顾问咨询事宜可随时与我们联系