跟蔡明的一次私聊: 我必须让高管做一下Uber司机!

jank_wj1969 2016-01-21

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采访/雯悦（金错刀频道编辑）

最近，闭关期间，跟科宝博洛尼蔡明有过一次私聊。

因为是私聊，说的最多的反倒是小事，比如，蔡明说2015年在公司内部抓的最严的一件事，是让高管做一下Uber司机。他说，我必须让高管做一下Uber司机！

2015年是蔡明很转折点的一年，投了不少O2O项目，折了几个，折的最大项目是e洗车。但自己的主体公司表现还不错，去年一年北京单城业绩过10亿，在整个行业业绩下滑的情况下逆势增长了27%。

私聊了几个事，这几个事，其实也是传统企业互联网转型的死穴。蔡明花了1个亿趟这条路，估计好多人还在继续趟。

这也是所有传统企业创始人面临的生死拷问：

1、高管如何换脑？

金错刀：其实，大多数传统企业面对互联网转型，有两条路径，一个是主业转型。一个是另起炉灶。另起炉灶很有效的解决了原有体系阻力的问题，但是死亡陷阱巨多。

主业转型最大的问题是高官如何换脑？说的直接点，如何让高管面对互联网也“狗急跳墙”。目前看来，比较有效的方式是老板先狗急跳墙，再带着高管一起跳墙。

蔡明：不能跳出来干的情况下，如果创始人有强大的说服力，能对公司形成管控，也可以尝试改造自己的公司。我自己的经验改造高管用了几个方法：

1、我让所有高管必须去当Uber的司机，不管拉多少单活，反正每个人至少给我拉一单活。

2、以前高管采购物资，都是直接报给采购部。现在我让他们所有必须自己亲自上天猫、淘宝去搜索，把价格截屏，然后写购买理由，分享自己购买的决策因素，认真的使用淘宝。

3、让他们体验各种上门服务、020等。

我做的一切都是为了给高层扫盲、洗脑，让他们知道时代变了，不改革就被别人干掉了。结果就是虽然花费了一年时间，但我公司最核心的几个人都能理解新的想法和模式。当然，这建立在自己拥有足够的威信，而且得自己各种模式都见过的基础上。不然理解太薄，根本无法说服大家，还不如另起炉灶。

2、是聚焦主业，还是另起炉灶？

金错刀：我们好几个微创新学员，在过去两年的互联网转型中，犯的最大错误就是“另起炉灶”，好几个重新聚焦主业，反倒是效果不错。

2015年最惨烈的一个案例是一丁，收入50多个亿，结果去年转型，物联网，智能体验馆，上门O2O三个烧钱的项目一起上，最后主业没弄好，宣布破产。转型转到自己命没了。

蔡明：当然还是要关注主业，所谓“利润革命”和“挥刀自宫”，绝对不是革自己的命和真正自宫的。博洛尼如果一开始就革橱柜的话，现在离破产也不太远了。当然，想要有引流，确实必须动利益链条，做一些爆品、流量产品，博洛尼最终选择的是标准家具。在博洛尼的标准家装里，定制家具占了60%，沙发，软床，都是标准家装。而这60%的标准家装，在我原来公司业绩里只有3%的比例，就算损失了也不是损失主业。结果就是虽然我在这60%“挥刀自宫”不赚钱了，但却成功吸引了大家关注变成引流，我们去年在同行都下滑的情况，北京单城业绩过10亿，增长了将近27%。聚焦主业，在能承受的范围内，伤自己一根小指头，做最大范围的改革，才是好方法。

3、复购率！复购率！复购率！

金错刀：互联网公司通过砍掉利润吸引流量，是很好的方法。但是，也不能掉进流量陷阱。前不久我跟西贝创始人贾国龙私聊，他说了一句话让我印象很深。他说自己做餐饮二十年，发现餐饮的本质不是第一顿饭，是第二顿饭，是能让客人吃了之后还想来。我觉得，生意的本质确实是复购率。

重要的事情说3遍：复购率！复购率！复购率！

蔡明：复购率很重要，一个能长久发展的公司与一个不能长久发展的公司，差距就在于有没有回头客和转介绍。但回归到企业转型来说，产品方面没什么好说的，很多传统企业跟新型企业的差距，核心的还是口碑，其中新型企业改变最大的就是服务体验，让人尖叫的服务。

产品再好，如果没有人和人的交流，没有温度，就不会有很多回头客。但最难就是怎么能像海底捞一样，让每一个员工都能形成温度。以我的企业来说，博洛尼做家装时，北京1500个工地同时开工，我根本就见不着他们，怎么能让他有温度呢？

我从两个方面解决，一方面是通过技术优化，从体验、服务到评价变成标准化流程，提高用户体验。最主要是我改变了管理结构，让外部管理内部。我通过软件，让顾客有权进行评价，只要我的员工得到五星级评级，一秒钟发放奖金。我把服务选择权完全外包给服务者，自己只提供薪金奖励，结果效果非常好，员工的个人的积极性充分调动起来了，让顾客体验不好的地方快速解决。

4、O2O到底死于谁手？

金错刀：有篇文章说，2015年总共有847家公司走到A轮死掉，它们其中很多创始人也好，团队也好，都很不错，钱也拿到了，但他们最后还是死掉了。我认为，O2O死亡陷阱中，最关键的一个词是高频。也就是说，没有找到让用户持续痛点的地方。

你在过去两年投资了15家O2O公司，也死了几家，交了这么多学费，你觉得这些公司失败背后最大的共性什么？

蔡明：真正的问题是错误的资本信号。有很多公司太to VC了，如果按照原来的商业模式，根本就不会这么干的，该赚钱赚钱，该稳扎稳打就稳扎稳打。但是当时的正常模式全没了，全都变成to VC模式了。那时候投资人也晕了，一帮不成熟的投资人，在一个极度头脑发热的时间点，给了操盘手错误的信号。大家按照这个错误的信号在操作，不符合商业逻辑了，当市场一冷就完了。

金错刀：举一个具体的例子，就拿你投的e洗车项目来说，融资2000万美元结果最后还是关闭，你认为具体的问题出在哪里？

蔡明：除了创始人、团队没问题，其他所有问题它全出了。

第一也是本质上的问题，就是上门洗车是一个伪需求，它是行业本质问题，这不是面对用户的项目，没法建立上门洗车这个需求，本身就是一个to VC的项目。

第二是用补贴方式抓用户，打补贴战，却根本上没有建立真正的需求，用户没有忠诚度。好不容易用不赚钱的洗车变成流量入口，有5%的用户转化成为保养上。结果保养也打出价格战，本来可以成为造血项目的保养也开始赔本，瞬间就奔溃了。

第三是因为投资人乱指挥。e洗车其实要是针对用户来做的话，烧两年问题不大。但投资人着急于看市场覆盖率，用户数据。结果运营团队以本来不该有的节奏迅速开了18个城市，没有按商业本质走，投资人的导引方向，错误的引导了企业的方向，成为了压倒的最后一个稻草。

5、线下门店已死，还是线下门店不死？

金错刀：O2O大量死亡之后，对于线下渠道的观点也开始呈两级分化。一个观点是门店必死，就像波司登，一年关了五千家店。但是还有一种说法是线下不死，此前按华为的Mate7就是靠线下卖了700万台。

目前看来，低价、低效率、低复购率的门店必死。高溢价、高体验的门店依然是流量的大户。

蔡明：跟产品有关，需不需要人的介绍，需不需要现场体验才是是否需要门店的标准。当然事实上任何产品都分高中低，有些产品线上是不能拉开品牌的调性的，一定要靠线下。但我认为未来一定是有形象、高逼格，高净值，毛利高的才能在线下找到出路。

金错刀的话：传统企业互联网转型进入深水区，上面5个坑，哪个最难跨越？