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【尚慧文化咨询】公众号 SHwenhua88 很多人都在概叹：一是老板不重视HR，出了问题重要，不出问题不重要，说起来重要，做起来不重要；二是做HR感觉很苦闷压抑，搞不懂老板到底要什么；三是HR难做，薪酬难做，绩效更难做，如今招聘也是火上浇油；四是同事认为HR是后勤部门，应该围绕业务转，HR在企业没什么地位，天天做些杂事。 这些表面现象所透露出来的本质是HR思想问题：对企业和自身认识不够深刻造成了理论与实践的巨大差距。我是从国企厂长做到外企生产部门高层而后被老板点将半路出家做HR的，深切地理解我的HR同业朋友的难处，因为我也遇到了，只是处理得好一点而已。但有一些想法与各位同业朋友交流。 一、HR管理的背景条件 做人做事做管理都该讲究一个背景条件，或叫约束条件，只有在一定的背景条件下采取相应的方法才会有成果，脱离现实背景的一切计谋与努力，其结果都难以预测中国的市场经济起步较晚，现在也只能说是半市场经济；中国人口庞大，国民整体素质包括企业所有者的素质仍有待提高；中国HR管理也起步较晚，虽然从国家到地方到企业到个人都在呼唤人力资源管理甚至人本管理，都在大谈特谈HR的重要性。但如果真的相信之，并且完全照搬国外的模式或现成的理论或书本的条文来做现实中的HR工作，显然会造成水土不服、背道而驰的结局。 二、做HR要抛弃对企业的管理现状的幻想，勿做不切实际的对比 无论是国有企业，还是跨国公司，亦或民营企业及合资企业，都会存在这样那样的问题，尤其在中国人力资源管理理论和实践都很不完善的情况下，HR对企业的现状应有个清醒的认识，不能对老板充满幻想，也不能做一些不切实际的对比。HR要清醒地知道：一个企业存在问题是必然的，一个企业如果没有问题，除非这家企业不存在了。比如：国企不能与民企比，民企不能外企比，小型民企业不能与中大型民企比，民营企业不能与外企比，一般外企不能和世界500强比，台资、韩资企业不要和欧美日本企业比，初创的企业不要和有20年历史的企业比；劳动密集型企业不要和高科技企业比。同时，不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的企业的人力资源管理基础、管理模式是完全不同的。这是现实的存在，不要去抱怨不要去批评，否则，作对比的结果就是自寻烦恼！我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。 三、做HR切忌忽略企业所处阶段而抓不住重点。 在企业的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，但是有一点毋庸置疑，在任何时候均是真理：管理必须服从和服务于企业经营，因为企业的基本使命是生存，生存就要有销售有利润，就要为股东创造价值。因此有2个结论HR必须遵循：一是创新与业务销售是企业的生命线，二是HR必须不断调整自己，良好服务于企业生命线。企业创立之初，生存靠能人，实行“人治”更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力资源制度未必需要完善；企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业的各项管理，同时要思考企业在未来的人力资源供给；在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力；企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。所以，在企业不同的发展阶段，如果不顾及企业的实际情况，盲目的去跟风、赶时髦，做一些无助于企业实际管理的事情，人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值，老板不重视也就不足为怪了！ 四、做HR切忌过于注重人力资源技术而不是本质。做HR的，应该道为先术为辅，千万不要本末倒置
在工作中，我们应该时刻牢记工具或方法的目的和本质是什么？而不是为了设计而设计，因为管理的最终目标是解决问题，问题如果解决了，是否需要完美的过程并不重要。因此，本人一直有个观点：很多人力资源高手在“民间”，也许他们很少露面，也许他们就在民营企业，也许他所在企业的规模并不大，但是他们对于人力资源管理本质的认识要远远超出其他人，并在实际工作中为企业的发展起到了重要的作用。世界500强的HR总裁为何基本是来自业务线而不是长期的HR从业者，这是值得我们HR管理者思考的一个严峻问题。
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