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逻辑前提：一是管理者都具备了岗位工作的基本技能；二是如果不具备岗位工作的基本技能，应该能够自我补足补强。也就是说，让自己成为一个合格的职场人，应该成为对作为管理者的一项基本要求。企业不应该为提升管理者的基本技能去投入重要资源。【个人观点，仅供参考】 移动互联时代，社会的VUCA特点更加明显。在VUCA背景下，唯一能以不变应万变的培训方式就是行动学习。 什么叫VUCA？这是美国在90年代开始流行的一个军事学术语，是一个缩写词。V代表易变性，U代表不确定性，C代表复杂性，A代表模糊性。易变、不确定、复杂、模糊，当我们面对的是这样一个环境的时候，我们怎么可能再去建设一个相对稳定的培训体系来支撑员工和组织的成长刚需？ 同样，在VUCA背景下，一个企业的战略会出现“终极目标一定清晰，具体目标可能模糊”的情况。也就是说，世事多变会要求企业短期的应变手段能够多样化。而应变手段的多样化一定是由各职级干部来共同完成的。那么，各职级干部们何以能够具备应变的能力？企业何以能够在应变过程中不断接近自己的终极目标？传统意义上的培训赋能已经无法满足。
行动学习正是通过让学员参与变化环境下的实际工作项目来共同解决实际问题，它在“学习”与“绩效”这两极之间架起了桥梁。传统的课堂管理培训通常只能做到信息交流和知识导入，学员能否运用所学，取决于其是否能“顿悟”所学。而行动学习恰恰相反，各职级管理者是在具体复杂的环境下带着熟悉的问题和自己的亲身经历来的，交流、讨论、质疑、反思和行动的过程，能够更加紧密结合企业终极战略需要、当前业务需要和所有员工绩效。 行动学习本身的动态性特征，使得其具有某种意义上的自我迭代性—人自身是可以迭代的。这种属性能够较好地面对前述VUCA的复杂时代特征。
一直以来，最高管理者对管理干部培训的效果诉求都是以对业务结果和组织发展的具体贡献来衡量的。思来想去，再结合实际已经发生的实践，我们看到：行动学习正是符合这种诉求的学习发展方式。 只不过，我们需要注意的是，行动学习某种意义上是一种民主的概念，又该如何实现科学的集中呢？这恐怕是不少国企都需要关注的。 以此作为再叙行动学习系列的结尾吧。 |
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