 成功的企业之所以成功，很重要一个原因是因为他们拥有优秀的领导者。而领导力并非天生，企业要想成功，需要有更多的领导者。因此，能够系统的“生产”领导者，以支撑业务发展尤为重要。 优秀领导者的好处 1、在千变万化的市场中，任何终端的决策，都需要领导者决策。如果说一线员工想触发器和传感器，那么领导者就如同CPU一样，需要快速判断和决策。优秀的领导者，能够迅速的动员人们做出恰当的反应。 2、组织如同系统工程，而领导者犹如修复的程序，能够根据自己的经验，能量，对系统组织进行修复和完善，没有优秀的领导者，组织只会止步不全。 3、美国领导力专家霍根指出，无论在哪里，无论在什么行业，高达60%到75%的员工认为最大的压力和最糟糕的感受都来至于直接上级。在美国有高达60%的领导者不称职，这个企业和员工打来巨大的风险和损失。 因此企业在发展过程中，都在不遗余力的发展和培养领导力，为此投入了巨大的代价。 领导力发展的六大误区 误区1：有“能力”而无“绩效” 症状：“能力”指在领导力发展过程中，有的企业过于关注学员通用领导能力的发展，而忽视与实际绩效的关联，项目内容与工作实际两张皮；“绩效”指企业在培养管理者的过程中，以绩效改进作为最终结果导向，紧密围绕绩效相关难题的解决做文章。 后果：采取“能力”方式的领导力发展项目，由于与绩效目标和实际问题相关性差，很难引起组织与学员的兴趣和投入，因此往往流于形式，无法产生实际价值。 误区2：有“个体”而无“组织” 症状：“个体”指有的企业中，学员需要哪些领导能力提升按照其个人喜好或者岗位需求决定，而与组织的战略与核心挑战无关或者相脱节；“组织”指企业根据组织战略发展和组织绩效的要求，结合领导人才梯队建设需要，以及个体所面临的岗位挑战与个体能力水平，所作出的统一性安排。 后果：采取“个体”方式的领导力发展项目，即便设计了详细的“行动”方式和反馈计划，但由于缺少与组织战略目标落地以及领导人才梯队培养需求相衔接，忽视组织意愿，很容易半途夭折。 误区3：有“旁观”而无“践行” 症状： “旁观”指学员在相应发展项目中可以学习到相关管理理念、方法与案例，但始终处于“纸上谈兵”状态，未与实际工作应用进行有效集合；而“践行”则是将所学与真实工作难题的解决紧密挂钩，以应用实践来促进相关的领导与管理能力的提升。 后果：采用“旁观”方式的危害在于只会提高员工“观赏品味”等级，加剧“眼高手低”的恶性循环，无助于实际领导行为的改善与组织绩效的提升。组织在培训发展项目上的大量投入只能得到非常有限的产出。 误区4：有“培训”而无“发展” 症状：在领导力发展中，“培训”指组织为了促进员工对于工作相关职能的学习所进行的计划性努力，有明确的起点与终点，通常面对一组学员，偏向于短期绩效；而“发展”则着重从长远角度来培养人员的整体能力，其中既包括培训设计，还包括员工学习动机激励等内容，形式也更多样化，例如课题教学、研讨会、上级教练、岗位轮换、行动学习等。 后果：“培训”也是以行动为基础的，强调“行动”在领导力发展中的重要性。但如果把眼光放在短期目标之上，企业的人才发展就缺乏长远规划，总是滞后于企业战略目标的要求，人才发展部门总是被动地在“救火”，而发展对象会因为缺乏长远的发展规划而受挫。企业应该按照领导力发展的731法则进行混合式设计，以提高培养效果。 误区5：有“行动”而无“反思” 症状：反思是对自己的思维过程和结果进行再认识的检验过程。它是学习中不可缺少的重要环节。著名组织学习专家阿吉里斯认为，“反思的技巧用于放慢思考的过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动”。阿吉里斯的合作者熊恩经过长年的研究发现，“行动中的反思”使真正杰出的人士与众不同，成为了终身学习者。 后果：在领导力发展过程中，有些企业意识到了“行动”的重要性，但一味强调“行动”，追求行动的结果，却没有及时放慢脚步进行反思，忽视了通过质疑反思促进心智模式的转变的学习机会。其实，如果忽略“反思”的作用和环节，所谓的行动结果就只能是暂时的，是单环学习，很难取得长久的收益. 误区6：有“发展”而无“匹配” 症状：“发展”是指某些管理者在选择行动学习课题时，选题不恰当，虽然发展了某些领导素质，但不能有效发展组织和岗位所需要的领导素质。如选择问题改善型的选题，虽然可以改善问题分析解决能力，但是并不一定能有效提升该岗位所需的业务协同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在选择了恰当难度的行动学习课题，在解决问题的过程中，有效提升自身素质短板。 后果：虽然管理者通过行动学习项目解决了问题，提升了某些能力，但行动学习威力未得到有效发挥，未能发展需要发展的领导素质。无论对企业还是对个人而言，用行动学习发展领导力的目标并未达成。以上六种典型的领导力发展中的误区，都是在领导力的基本理念与发展方法论上出现了偏差所致。
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