 作者：沈小滨，北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、首席管理顾问 发表于《中国领导科学》杂志2019年第6期 《中国领导科学》杂志由中共中央党校（国家行政学院）主管，中国领导科学研究会、中共中央党校出版社主办。 作为专注中国特色领导科学研究、交流领导理论创新和领导实践经验探索成果的学术期刊，努力为发展中国领导科学学科服务，为各级各部门领导干部认识和运用领导规律实施科学执政、科学领导，提供思想理论指导和知识信息服务。 卓越领导者的三件要事 摘要 领导者要做的事情很多，但真正的要事却只有三件，第一做好战略引领，把握好方向 ；第二实施价值观领导，凝聚人心与团队 ；第三做好执行推动，设计好组织与机制。 领导者第一使命 ：实施战略引领， 让团队做正确的事情 战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如何让团队做正确的事情，首先是要明确方向，明确战略，明确目标。一个聪明的领导者，一个聪明的组织，永远不会用执行上的勤奋掩盖战略上的懈怠。 世界变了，你也得变。在战略上，任何组织都必须回答二个基本问题：对外，组织如何适应不断变化的外部环境；对内，组织如何保持旺盛的斗志与激情。 大变革时代，机会是最大的成本。由此，好的战略需要遵循一个中心、二个基本点。即一切以客户为中心，眼睛向外， 求生存和发展；眼睛向内，创造客户所需要的产品和服务。 作为一名战略型的领导者，如何实施战略引领，需要明确和回答如下重要问题： 我们应该做什么？我们为什么而存在？这里涉及的是组织的愿景与使命。 我们的顾客是谁？明确为谁服务、为谁工作的问题。 我们的顾客重视什么？阐述客户的真正需求，明确客户价值之所在。 我们的成果是什么？这是关于组织的价值创造与贡献。 我们的计划是什么？回答的是我们将如何达成我们的战略目标？战略如何转化为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，行动如何转化为结果，结果如何改进提高，是战略执行与落地的五步行动路线图。 优秀的领导者，不仅自己有战略，还懂得把战略用工具表达出来，把战略传播出去，把战略宣贯到团队，植入到每一个人的心中，让大家明确工作方向、工作意义，工作的交付成果， 工作的路径与方法。  领导者第二件要事 ：实施价值观领导，激发人、凝聚人、影响人、培育人 战略制定以后，干部就是决定的因素。如果说目标管理是对结果的管理的话，那么文化与价值观的管理则是对人的行为与态度的管理。 如何做好人的行为与态度的管理，是考验一个领导者的关键。凭什么激发一个人？凭什么影响一个人？凭什么凝聚一个人？凭什么培育一个人？这是价值观领导的意义所在。 领导者如何实施价值观的领导，发挥领导者的影响力，统一人的思想与行为，是一门大学问。在这方面，华为的任正非、联想的柳传志、中化的宁高宁，都是顶级的高手。 华为的任正非有一句名言，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，被广为传诵。华为在早期，就制定了一个华为企业基本法。事实上，这为华为今天的发展，奠定了一个坚实的基础。 联想的柳传志，关于执行有三个原则。在联想做任何工作，要求大家都要遵循三个准则： 第一，如果有规定，坚决按规定办； 第二，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见； 第三，如果没有规定，在请示的同时， 请按照联想文化的价值标准，制定或建议制定相应的规定。 有规定的事情，无论你是否认为合理，都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它或进行变通处理；对于不合理的规定你可以提出修改意见，提意见是公司赋予每位员工的权利，同时也是一种责任和义务，既有利于公司，也有利于个人的发展。 由此，在联想做事情，在这样一套价值理念的指导下，人们的行动会更自觉、更自信、更高效。 无论是公司，还是其它组织，制度、流程与规范是不可能面面俱到的，也不可能方方面面都周全，难免会滞后，难免会有问题，会有灰色的地带，会有不清晰的地方。 因此，价值观的作用，价值观的意义，就是要帮助员工和团队更好地执行，更简单地执行。在没有规定的时候，一般情况下建议要请示上级，同时在主动按照文化的价值观要求，去制定或建议制定相应的规范。 在紧急的情况下，在不立即处理就会损害组织利益的时候，则可以按照文化价值观标准自行判断和执行，然后在事后及时向上级汇报。 价值观培养的是员工的文化意识和规则意识。对待规则，我们需要构建一种契约精神。当规则合理的时候我们要执行；当规则不合理的时候我们也要执行。这样才会有规则的约束性，规则也才会产生效率。 如果在规则合理的时候，我们拥抱规则；而在规则不合理的时候，我们挑战规则，蔑视规则，说规则是不合理的，不公平的，规则也便失去了效用。 价值观的力量就是要影响更多的人、更多的事、更多的流程和制度管不到的地方。聪明的领导者，永远懂得价值观的力量。追随的背后不是权力，不是地位，而是价值观。  领导者第三件要事，做好执行推动，提升团队的执行力和战斗力 战略有了，文化有了，价值观有了，所有这一切，还只是一张理论的蓝图。如何把蓝图变为现实？如何把思想理念转变为人们的实际行动？如何把行动转化为期望的结果？如何推动战略的执行与落地？还需要配套的工具和方法。 事实上，战略引领与战略执行是战略领导力的二个方面。有战略没有执行，战略就会成为空想主义；有执行没有战略，执行就没有方向和意义。 执行力是一套复杂的系统，执行力不仅与组织的文化有关，与团队的职业化有关，还与组织的流程体系有关，与组织的利益机制有关，与团队的构成与发展阶段有关，与团队的领导有关。 执行推动有四个行为导向。战略的执行与落地，或说执行力的提升，需要强调四个行为导向。 一是行动导向，凡事行动第一； 二是结果导向，区分苦劳与功劳，有苦劳不等于有功劳，凡事要靠结果说话； 三是客户导向，凡事不以自我为中心，而要以客户为中心，客户说好才算真好，才是结果好。客户价值是评判结果好坏的唯一标准； 第四，责任导向，执行的背后是责任感，对自己负责，对他人负责，对客户负责，对领导负责，对团队负责。 执行推动有三大入口。领导者做好战略设计以后，执行是要靠团队去完成的。执行决不是靠领导者的一个简单命令就能实现的。 如何把领导者的思想变为执行者的行动与结果，是一门大学问。在执行推动方面，有三大入口：一是思想，二是行为，三是结果。 一名优秀的领导者，总是懂得如何从思想、行为和结果三个方面，实施因人而异的高效情景领导，推动战略的执行与落地执行推动有三大体系保障。 构建执行推动的体系，有一个简单实用的金三角。即左手领导力，右手项目管理，中间是绩效管理。领导力是关于人的，项目管理是关于事的，绩效管理则是桥梁，把人和事关联起来。 战略执行与落地需要解决的第一个体系保障，就是领导力。领导力解决的是执行的方向和动力问题，回答的是做什么和为什么做的意义。 项目管理解决的是如何做，如何设计项目的目标，如何界定项目的范围，如何做好过程的管控与结果的交付。 绩效管理解决的则是人的行动力问题，把机制与利益讲清楚，把让人干转化为人们自己想干。  执行力和领导力是一个问题的二面。领导者是否有领导力，对组织的执行力具有重大的影响。领导者的方向不明确，交待的任务不清晰，执行力不可能高。 就领导力而言，美国第6任总统约翰·昆西·亚当斯说，领导力的作用和意义，就是要能激励他人梦想更多、学习更多、行动更多、成就更多。 这四个“更多”，可以用来衡量和评价一个人的领导力。领导力提升了， 团队就会更积极，凝聚力就会更高，执行力也会更强。 事实上，越是外部环境动荡的时候，越需要领导力；越是市场不好的时候，越需要领导力；越是产品不好卖的时候，越需要领导力；越是内部团队不好带的时候，越需要领导力；越是机制流程不规范的时候，越需要领导力；越是薪资不高、物质激励有限的时候，越需要领导力。 总之，越是困难的时候越需要领导力。领导者就是要在困难的时候，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。 战略执行与落地需要解决的第二个体系保障是项目管理。领导力是关于人的，项目管理是关于事的。项目管理作为一门学科，不是很久以前的事情。 项目管理开始于军工企业的大型项目，比如曼哈顿计划、阿波罗计划。项目管理如今应用于管理的方方面面，从产品研发到日常专项工作，都可以应用项目管理的思想与方法。 项目管理解决的一套做事的机制与流程，是企业战略执行落地的一个真正的抓手。事实上，企业战略分解以后，都是一个一个的项目。项目管理的好坏，直接影响公司战略的执行与落地。 执行力的背后，事情做得不够专业的背后，效率不高的背后，往往就是因为缺少一套做事的流程与方法。项目管理是解决团队执行与落地的一套行之有效的系统工具。 战略如何转化为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，行动如何转化为结果，结果如何改进提高，项目管理提供了众多的工具与模板。 战略执行与落地需要解决的第三个体系保障是绩效管理。如何把人和事关联起来？我们需要做好绩效管理。绩效管理是把人和事关联起来的一个桥梁。 事是要靠人去做的，人是需要组织和领导的。通过目标，通过计划，通过KPI，把人和事紧密地关联起来，最终让人承担起责任，让人收获相应的利益，最终让组织进入到一个良性的循环。 事前如何做好目标设计，事中如何做好过程跟踪与检查，事后如何做好绩效评价与激励，是绩效管理的核心。因此，执行推动的金三角，领导力、项目管理与绩效管理，最终帮助解决三个方面的问题。 领导力提供目标与方向，项目管理提供工具与方法， 绩效管理提供评价与激励，由此构建一套组织执行力的强有力的保障体系。 领导者真正做好以上重要的三件事情，就能在复杂纷繁的工作中，在有限的资源条件下， 抓大放小，抓住主要矛盾，切实做出工作成绩， 不断从优秀走向卓越。 END 沈小滨老师在中央党校《中国领导科学》上发表的其他系列文章 项目管理中的领导力 |
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